Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske ... - Nova

Både i Kristiansand og Tromsø har prosjektarbeidet vært ledet av en
prosjektleder, som har vært ansatt på det strategiske nivået i organisasjonen. I
Kristiansand var prosjektlederen ansatt ved Helse- og sosialdirektørens
kontor, mens han var ansatt ved Boligkontoret i Tromsø. Ved siden av at
denne organisatoriske plasseringen gir prosjektlederen en viss autoritet og
legitimitet, understreker våre informanter at plasseringen også førte til at
prosjektlederen fremsto mer uavhengig og tverrsektoriell. Dette er egenskaper
Magnussen (2006) også peker på som sentrale hos en prosjektleder for å
oppnå god operativ forankring av boligsosiale handlingsplaner.
7.6 Ansvar for iverksetting og gjennomføring
Magnussen (2006) har pekt på tre kritiske faktorer for å lykkes i overgangen
fra plan til handling i boligsosialt arbeid. For det første dreier dette seg om å
ha en prosjektledelse med erfaring fra utviklingsarbeid; det vil si at en har
både den formelle og praktiske erfaringen fra slike prosesser. For det andre
bør en prosjektleder «ha teft» gjennom å være tidlig ute og fange opp signal
underveis i prosessen. Ved å være i forkant, definere arbeidet som nyskapende
og skape allianser, er det mulig å skape en entusiasme og pågangsmot
som vil være nødvendig for å få til dette arbeidet. Ved å være lydhør og
årvåken underveis, er det mulig å fange opp signal og gjøre de nødvendige
kursendringene. For det tredje må prosjektlederen ha kompetanse til å
organisere og drive samarbeid på tvers. Grunnlaget for å skape faglig utviklende
prosesser ligger blant annet i lederens evne til å definere arbeidsoppgaver
og prosessmål, samle involverte aktører og skape oppslutning ved å
koble kompetanse og etablere respekt for ulike oppfatninger.
Inntrykket fra våre casekommuner stemmer i stor grad med
Magnussens. En av våre informanter mener at det å skulle lede virksomhet
og planarbeid på det boligsosiale området i stor grad kan sammenlignes med
å lede en matriseorganisasjon. Det er mange enheter og personer som skal bli
hørt og gjøres til lags; skal en oppnå felles forståelse og eierskap for plandokumentet,
må en derfor være villig til «å sluke kameler». Det er imidlertid
en krevende øvelse å skulle balansere behovet for å inngå mange kompromisser
med behovet for et tydelig og handlingsrettet plandokument.
– Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske kommuner – 89