Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske ... - Nova

More documents

Recommendations

Info

ehov. Kommunen operer også med utstrakt bruk av fullmakter i det boligsosiale arbeidet. Boligsjefen har vært en sentral bidragsyter til det en kan kalle en «samordnings- og løsningskultur». Han nyter stor tillit både på operativt, strategisk og politisk nivå. Generelt sett har boligkontoret og boligsjefen stor frihet i det boligsosiale arbeidet, og på politisk nivå er de svært positive til et proaktivt boligkontoret. Dette ble tydelig uttrykt av én av våre informanter: «Så lenge det gir gode resultater, blander ikke vi oss bort i det.» 6.2 Kompetansebygging I løpet av de siste tiårene har det skjedd store endringer i den kommunale boligpolitikken. Dette er endringer som har ført til en tilsvarende endring i kompetansekrav. Med økt oppmerksomhet på utfordringer av sosialpolitisk karakter, kreves en annen type kompetanse enn når oppmerksomheten primært var knyttet til boligproduksjon. Introduksjonen av de boligøkonomiske virkemidlene, særlig Startlån, krever for eksempel en økonomisk og bankfaglig kompetanse. Mens innføringen av ulike typer bo-oppfølgingstjenester skal ivareta et voksende behov i vanskeligstilte grupper for praktisk hjelp til å etablere og opprettholde en stabil bosituasjon. Dette er hjelp som i utgangspunktet ikke lar seg dekke av tradisjonelle hjemmetjenester. Behovene er komplekse og sammensatte, noe som krever en mangesidig kompetanse i de enhetene som får ansvaret for å tildele og utføre disse tjenestene. For å kunne tilpasse seg nye utfordringer, vil en viktig side ved organisasjonsutvikling dreie seg om å etablere og forankre nye erkjennelser og ny kunnskap. Kompetanse kan bygges gjennom formell læring (f.eks. utdanning, kurs og seminarer) og læring av egne og andres erfaringer. Å skape betingelser for kompetansebygging gjennom kontinuerlig læring for alle, er kanskje en av de viktigste utfordringene for de som har det strategiske lederansvaret på det boligsosiale området i kommunene. For å kunne ha en aktiv kompetanseoppbygging må det derfor etableres rutiner som sikrer rapportering og kartlegging av opparbeidet erfaring, samt informasjonsrutiner som sikrer at opparbeidet kompetanse spres ut til organisasjonsmedlemmene. Kompetanseoppbygging kan også skje gjennom en bevisst ansettelsespolitikk, der en etterspør kunnskap organisasjonen mangler. – Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske kommuner – 75
Basert på informasjonen vi har fått fra våre informanter, er det vårt inntrykk at den administrative ledelsen i stor grad er klar over betydningen av å ha høy og oppdatert kompetanse for å løse ulike forvaltningsoppgaver. Økonomer er for eksempel ansatt for å ha ansvar for de boligøkonomiske virkemidlene. En av informantene forteller også at økt vektlegging av rettighetstenkning, har synliggjort mangler i organisasjonens juridiske kompetanse. Dette er kompetanse kommunen vil forsøke å skaffe seg. 6.3 Koordinerings- og strategiorgan Våre tidligere studier tyder på at planlegging og arbeidet med løsning av strategiske forvaltningsoppgaver ofte blir neglisjert i den boligsosiale virksomheten i kommunene. De operative oppgaver blir gjerne ivaretatt – om ikke godt nok. Svakhetene vi har avdekket i det operative arbeidet består hovedsakelig i for dårlig koordinering. Disse svakhetene skyldes etter vår oppfatning at de strategiske forvaltningsoppgavene ikke blir løst tilfredsstillende. Det igjen skyldes vel at det er liten erkjennelse i kommunene av hvilken betydning det strategiske arbeidet har – noe som blant annet gjenspeiler seg i hvor få som lager og bruker boligsosiale handlingsplaner. Det er nærliggende å tenke seg at en fragmentert organisering av virksomheten på det operative planet vil gjenspeile seg i en fragmentert organisering av virksomheten på det strategiske planet. En fragmentert organisering av det strategiske arbeidet er nærmest en selvmotsigelse, og vil neppe gi et godt resultat. De viktigste strategiske forvaltningsoppgavene dreier seg – som vi før har vært inne på – først og fremst om å sørge for at et helhetssyn blir ivaretatt både i den daglige politikken og på lengre sikt gjennom planlegging. Vi har tidligere (Langsether og Sandlie 2010) argumentert for at ansvaret for det boligstrategiske arbeidet bør sentraliseres og plasseres i et organ som forankres på det strategiske nivået. Alternativt kan man se for seg at et organ forankret på det operative nivået samtidig blir gitt ansvaret for å utvikle og iverksette en helhetlig boligstrategi for kommunen. Det delegerte ansvaret må også omfatte arbeidet med boligsosiale handlingsplaner. Boligkontoret i Tromsø og EBT Boligtjenesten i Kristiansand er gode eksempler på slike organer. I disse tilfellene er det operative organer som er tillagt ansvaret for strategiske oppgaver. 76 NOVA Rapport 5/11
Page 1 and 2:
appOrt Nr 5/11 Organisering og plan
Page 3 and 4:
Norsk institutt for forskning om op
Page 5 and 6:
4 NOVA Rapport 5/11
Page 7 and 8:
6 Arbeidsrutiner og -prosesser.....
Page 9 and 10:
Formålet med denne rapporten er å
Page 11 and 12:
10 NOVA Rapport 5/11
Page 13 and 14:
kontorene/NAV har derimot hatt en i
Page 15 and 16:
1.2 Formål og problemstillinger St
Page 17 and 18:
2008). I mange kommuner er koordine
Page 19 and 20:
Å administrere sosiale velferdstje
Page 21 and 22:
av vesentlige egenskaper ved de fen
Page 23 and 24:
viss grad av formell koordinering,
Page 25 and 26: Når det ikke er mulig å bedømme
Page 27 and 28: oligsosiale handlingsplaner eller b
Page 29 and 30: Denne studien har hovedfokus på id
Page 31 and 32: nødvendige ressurser og kompetanse
Page 33 and 34: 3.4 Koordineringsutfordringer på o
Page 35 and 36: virkemidler; mellom tjenester som h
Page 37 and 38: 3.6 Helhetlig og overordnet boligso
Page 39 and 40: Et avgjørende spørsmål for den s
Page 41 and 42: entydige og lette å begrepsfeste,
Page 43 and 44: Problemene med målbarhet og begrep
Page 45 and 46: ment, slik at de berørte aktørene
Page 47 and 48: dem med grupper med større behov.
Page 49 and 50: 4.3 Moss Den øverste lederen for d
Page 51 and 52: ordninger. Sagt på en annen måte,
Page 53 and 54: I likhet med intervjupersonene i Mo
Page 55 and 56: oligmarkedet, herunder hovedansvar
Page 57 and 58: og Helse og velferd. Generelt kan m
Page 59 and 60: Da Boligenheten eksisterte var boli
Page 61 and 62: 5 NAV og boligsosiale tjenester I l
Page 63 and 64: informere sine brukere om relevante
Page 65 and 66: kontorens oppgaveportefølje. Ekspe
Page 67 and 68: hensyn til sin egen virksomhet, bø
Page 69 and 70: tilpasning er med andre ord et nøk
Page 71 and 72: Boligkonsulenten ved NAV Moss har i
Page 73 and 74: eksisterer formelle informasjons- o
Page 75: 6.1.4 Fullmakter og administrativt
Page 79 and 80: 78 • Organet må utvikle en polit
Page 81 and 82: handlinger og tiltak, antar en at d
Page 83 and 84: Husbankens og KRD's maler lengst, m
Page 85 and 86: 7.3 Helhetlige boligplaner Kommunen
Page 87 and 88: Beslutningsorienterte planprosesser
Page 89 and 90: utviklet og forankret i ett organ m
Page 91 and 92: For å lykkes i overgang fra plan t
Page 93 and 94: politikerne gir seg den kontrollmul
Page 95 and 96: virksomhet. For det første kan vi
Page 97 and 98: planarbeidet, øker med andre ord o
Page 99 and 100: working practices. Realization of p
Page 101 and 102: Langsether, Å., T. Hansen og J. S
Page 103 and 104: 102 NOVA Rapport 5/11
Page 105 and 106: Kristiansand Helse- og sosialdirekt
show all

Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske ... - Nova

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?