Organisasjonskultur og resultater

More documents

Recommendations

Info

H AUgST v EI T I denne forskningsgjennomgangen har jeg hatt som hovedproblemstilling å avdekke (1) om det er sammenheng mellom bedriftskultur og resultater, og (2) karakteren av denne sammenhengen. Jeg har innen de forskjellige delområder påvist slike sammenhenger og drøftet deres karakter. I dette sammenfattede avsluttende kapittel, vil jeg belyse problemstillingen gjennom en samlet og enhetlig drøfting av de viktigste forhold. 5.2 Drøfting og kon klusjoner 5.2.1 Kultur og økonomi Fra den gjennomgåtte faglitteraturen framheves det på ulike måter at det synes å være en sammenheng mellom en sterk organisasjonskultur: 92 - og gode, varige økonomiske resultater - og vellykkede virksomheter menneskelig og organisasjonsmessig. Når det gjaldt forholdet organisasjonskultur og økonomiske resultater har jeg ikke kunnet påvise noen entydig og klar sammenheng ut fra litteraturgjennomgangen i avsnitt 4.1. McKinsey-gruppen påstår at det foreligger en entydig sammenheng, men gir ikke et klart empirisk eller analytisk belegg for synspunktet. Ouchi-tradisjonen framhever en betinget sammenheng og at spesielt under samfunns- og organisasjonsforhold preget av turbulens, tvetydighet og kompleksitet vil en sterk kultur (representert ved klan-organisasjonen) være effektiv og sikre gode økonomiske resultater. Christensen m.fl. (1984) analyserer seg fram til at kulturen ikke forklarer de gode økonomiske resultater, men først og fremst fungerer som lim som binder organisasjonen sammen og sikrer enhetlig opptreden. En kontrahypotese om mulig sammenheng mellom svak bedriftskultur og svake økonomiske resultater er knapt nok drøftet. Det er foreløpig
ORgA N ISASJONSKU LT U R Og R ESU LTAT ER grunnlag for å slutte at det synes ikke å foreligge noen entydig sammenheng mellom kultur og økonomi. 5.2.2 Kultur og organisasjon Ser en derimot på den effekt kulturen har overfor selve organisasjonen, finner en både teoretisk og empirisk belegg på at sterke og produktive bedriftskulturer fremmer målrettethet, orden og stabilitet i organisasjonen, og motvirker manipulasjon og reduserer behov for ekstern kontroll. Det er påvist sammenhenger mellom sterk bedriftskultur og aktørers identifikasjon med bedriften. En kan generelt si at sterke kulturer styrker organisasjonen både i medgangs- og motgangstider. På det sosialpsykologiske området finner en derimot ikke belegg for en slik sammenheng. 5.2. Kultur og personlig utvikling Når det gjelder forholdet mellom organisasjonskultur, motivasjon og personlig utvikling, er studiene entydige i sin påvisning av at det foreligger en sammenheng. Men når de skal forklare hvordan en sterk bedriftskultur utløser motivasjon og opplevelse av personlig og faglig utvikling grupperer bidragsyterne seg i 2 hovedgrupper. McKinsey-tradisjonen og en del andre bidragsytere vektlegger ledelsens evne til å ta utgangspunkt i menneskers grunnleggende behov og omdanne dette til målrettede og motiverte handlinger som fremmer både selskapets mål og individenes behov for oppmerksomhet og anerkjennelse. Dette kalles for transformerende ledelse. Ouchi-tradisjonen og andre bidragsytere bygger på en kulturs evne til, gjennom sosialisering og resosialisering, å få oppslutning om eksisterende verdier og normer i bedriften, og gjennom dette oppnå sammenfallende atferd hos de ansatte, motivasjon, engasjement og følelse av at det gir mening å slutte opp om en organisasjons kultur og verdigrunnlag. Dette synspunktet bygger tilsynelatende på en oppfatning av kultur som en rotmetafor. virkemidlene for å oppnå en slik oppslutning forklares noe ulikt. Det kan være meningsfylt i seg 9
Page 1 and 2:
Yngve Haugstveit Organisasjonskultu
Page 3:
Tittel: Organisasjonskultur og resu
Page 7 and 8:
INNHOLD Forord 9 1.0 Tilnærming og
Page 9 and 10:
FORORD Jeg ønsker å gjøre drøft
Page 11 and 12:
1.0 TILNæRMINg Og BAKgRUNN I denne
Page 13 and 14:
mening ORgA N ISASJONSKU LT U R Og
Page 15:
ORgA N ISASJONSKU LT U R Og R ESU L
Page 18 and 19:
H AUgST v EI T ningstilnærmingene,
Page 21 and 22:
.0 ORgANISASJONSKULTUR Og RESULTATE
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
4.0 ORgANISASJONSKULTUR Og RESULTAT
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42: ORgA N ISASJONSKU LT U R Og R ESU L
Page 51 and 52: II. Autokommunikasjonsmodellen: ORg
Page 73 and 74: Servicebegrepet Serviceleveransesys
Page 91: 5.0 ORgANISASJONSKULTUR Og RESULTAT
Page 97: ORgA N ISASJONSKU LT U R Og R ESU L
Page 100 and 101: H AUgST v EI T Cohen, M. March, J.
Page 102 and 103: H AUgST v EI T O’Reilly, C. (198
Page 104: H AUgST v EI T Weiner, Frieze, Kull
show all

Organisasjonskultur og resultater

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?