ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

вести полномасштабное исследование данного случая и приостановить работу пресса до получениярезультатов. Организовали команду проекта, в которую включили технолога, начальника производстваи представителя профсоюза. Команда провела различные испытания, но так и не добилась, чтобыпресс сделал два хода подряд.Параллельно технолог объяснял наладчикам и производителям пресса, как проверять электрическиецепи, толщина которых была десять сантиметров. Организация-изготовитель направила своегоспециалиста для их проверки, но хотя инженер провозился три дня, в цепях не обнаружилось никакихошибок.Результаты испытаний в гемба и отчеты о состоянии электрических цепей были направлены менеджментуи в профсоюз. Начальник производства решил повторно запустить пресс. В один дождливыйдень, спустя неделю после первого случая, молодой рабочий снова вбежал в офис мастера. Выгляделон при этом очень расстроенным. «Пресс опять сделал два хода подряд! — сказал оператор.— В этот раз ошибка абсолютно исключена. Все говорили мне в прошлый раз, что я скорее всегосделал ошибку, но сегодня я не мог ее совершить. Я был очень внимателен, когда переключал тумблер!»Мастер рассказал об этом инциденте менеджеру подразделения, который, в свою очередь, сообщилруководителю отдела, направлявшему заявку на проведение испытаний. Пресс снова не делалдва хода подряд. Во время испытаний один из операторов сказал другому: «Между прочим, когдаэто случилось в прошлый раз, не было ли дождя?» Тот ответил: «А может быть, где-то нарушенаэлектроизоляция!»Эти реплики побудили мастера провести «мозговой штурм» с операторами о влиянии слабых токов.С помощью наладчиков мастер и операторы осмотрели несколько мест на прессе, где моглабыть нарушена электроизоляция. На боковой стороне пресса они обнаружили две расположенныхрядом розетки. Одна из них предназначалась для электрических инструментов. Оператор использовалее для подключения ручной шлифовальной машинки. Железный порошок, получаемый в процессешлифования, попал на эти две розетки, образовав соединяющую их структуру, очень похожую наэлектрический провод. Специалисты подозревали, что высокая влажность могла увеличить электропроводностьжелезного порошка, заставляя пресс переключаться в режим непрерывной работы безведома оператора.Для подтверждения своих гипотез специалисты добавили железного порошка между розетками ипродолжили испытания. Вполне понятно, что они увидели такую картину: даже когда оператор переключалтумблер в положение «один ход», пресс делал два хода подряд при нажатии соответствующейкнопки. Начальник производства спросил изготовителя пресса, могла ли машина сделать двахода подряд в случае короткого замыкания между двумя розетками. Ответ был: «Да, это возможно».Для решения проблемы в прессовом цехе предприняты следующие шаги.• Пресс был полностью вычищен (сепсо). Особое внимание уделили двум розеткам и тому обстоятельству,что они расположены как раз там, где чаще всего появляется грязь от масла и железногопорошка, образующегося при шлифовании. Было решено, что оператор будет каждый день протиратьэтот участок сухой тряпкой и собирать пылесосом железный порошок. (Использование вентиляторастрого запрещалось, поскольку это могло привести лишь к рассеиванию порошка по всему цеху.)• С помощью организации-изготовителя электрические цепи были переделаны таким образом,чтобы, даже если бы электрический ток прошел между двумя розетками, пресс все равно не сделалбы два хода подряд.Для решения проблемы в прессовом цехе подход кайдзен был реализован с двух разных точекзрения: управленческой технологии, которая включает такие процедуры, как сейсо и введение новыхстандартов, и собственно технологии, что требовалось для изменения электрических цепей. Из этогоопыта люди извлекли несколько уроков.• Важность 5S. На этом примере видна прямая связь между 5S и безопасностью.• При исследовании первопричин проблемы существенное значение имеют терпение и упорство;даже те факторы, которые, казалось бы, не имеют отношения к ситуации, надо принимать во внимание.• В «мозговой штурм» надо вовлечь всех, включая операторов.• Контрмеры должны быть сосредоточены как на управленческих приемах, так и на собственнотехнологии.ПОРЯДОК, САМОДИСЦИПЛИНА И СТАНДАРТЫ: КОМПАНИЯ TOKAISHIN-EIELECTRONICSНа данном примере показано, как можно кардинально улучшить качество, когда внедрены двастолпа гемба кайдзен — порядок и стандартизация.Фирма Tokai Shin-ei производит электронику. В ней работает немногим более ста человек. Онаначинала как единственный поставщик печатных плат для одной компании, первоначально не обладаласобственными возможностями для исследований и разработок и полностью зависела от своегопотребителя, который был калькодержателем (разрабатывал технические чертежи).Ёсихито Танаке, президенту Tokai Shin-ei, было трудно найти квалифицированных рабочих там,106