ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

разработали и внедрили «Программу обучения руководства» в Японии в период оккупации послеВторой мировой войны. Министерство внешней торговли и промышленности Японии (Ministry ofInternational Trade and Industry, MITI) и Nikkeiren, федерация ассоциаций предпринимателей Японии,совместно тесно координировали эти курсы обучения на протяжении почти пятидесяти лет, при этомоказывая сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских руководителей.И хотя множество методов управления, которые обычно считаются «японскими», на самомделе уходят своими корнями к «Программе внутрипроизводственного обучения», сам этот курс обученияедва ли известен на Западе. Как указывают Алан Дж. Робинсон и Сэм Стерн в «Стратегическихнациональных инициативах по развитию человеческих ресурсов: Уроки японской программы обученияруководства» (Strategic National HRD Initiations: Lessons from the Management Training Program ofJapan, Human Resource Development Quarterly, Volume 6, Number 2, 1995): «К концу 1994 года болеетрех миллионов японских менеджеров будут иметь свидетельства об обучении по «Программе обученияруководства» или по курсам, разработанным на ее основе. Во многих японских компаниях успешноеокончание этого курса стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента.Программа обучения руководства способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеровусвоило три понятия:1. Важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей.2. Методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции.3. Пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственнымиоперациями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» («plan-do-see» approach).Первый пункт — важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей — дал свои плодыв Японии при формировании кружков качества, развитии системы внутренних помощников(internalfacilitators), таких, как «большие братья» (big brothers), «большие сестры» (big sisters), «молодыелидеры» (junior leaders), и им подобных, а также при реализации программ повышения вовлеченностилюдей, например, в спортивных и книжных клубах, которые способствовали самообразованиюслужащих.Второй пункт — методология и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции— тесно связан с ведением бизнеса по методу кайдзен, который появился в Японии в то время ипомог менеджерам и мастерам проанализировать и улучшить свои рабочие процессы.Третий пункт — польза научного и рационального подхода к управлению людьми и операциямина основе метода «планируй-делай-смотри» — стал хорошо известным в Японии наряду с цикломДеминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) и способствовал глубокому усвоению этогоцикла в качестве составной части процесса непрерывного совершенствования. Даже в наши дни многиеяпонские руководители предпочитают использовать в качестве модели подход «планируй-делайсмотри».Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения»послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Wsand one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how),или, сокращенно, 5W1H. Эта концепция, широко известная и осуществляемая на практике каждымяпонским менеджером даже в наши дни, применяет данный, широко используемый список вопросов,когда члены кружка качества приступают к решению проблем, а также когда менеджеры заняты работойв проекте кайдзен.В то время как первоначальный формат «Программы обучения руководства» и «Программывнутрипроизводственного обучения» за последние 50 лет почти не изменился, в имеющиеся учебныепланы были добавлены новые предметы, особенно в тех компаниях, которые разработали свои собственныепрограммы обучения. Эти предметы включают концепцию «качество, затраты, поставка»(QCD), стандартизацию, визуальный менеджмент, устранение муда, 5S и время такта (теоретическоевремя производства единицы продукции, заказанной потребителем). Они отражают преобразованиеяпонского стиля управления за эти годы в результате появления различных методов кайдзен и внедрениятаких новейших методов, как «всеобщий контроль качества» (TQC), «всеобщий уход за оборудованием»(ТРМ), система «точно вовремя» (JIT).Преобразование «Программы внутрипроизводственного обучения» привело к установлению четкихролей типичного японского мастера в гемба.УПРАВЛЕНИЕ ВХОДОМ (ЛЮДИ, МАТЕРИАЛЫ И ОБОРУДОВАНИЕ)Мастер (супервайзер) — это человек, который непосредственно на производственной линии отвечаетза работу приблизительно 20 операторов в гемба и за выход. Уровень контроля может варьироватьот отрасли к отрасли и от компании к компании. И само название должности такого человекатоже может изменяться: его могут называть лидером группы, бригадиром, хансо (hancho) или мастером(meister) в Германии. (Между прочим, слово «хансо», изначально означавшее в японском языке«руководитель» или «босс», означает «мастер», когда используется в гемба.)В гемба мастер управляет входами, чтобы получить выходы. Входы представляют собой так называемые«3 М»: люди, материалы и оборудование. (Иногда технологии и измерения добавляются к69