ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

Wiremold продолжила работать над внедрением производственной системы «точно вовремя»/гембакайдзен. В своей недавней переписке со мной Фрэнк Джанатасио подытожил ситуацию в компанииWiremold следующим образом.В течение четырех лет в компании Wiremold для производства продукции мы использовали свою методику «точно вовремя»,которую называем «производственная система компании Wiremold» (Wiremold Production System). За четыре года мыдобились сокращения времени реализации наших заказов на 67%. Если раньше отгрузка готовой продукции потребителямосуществлялась через 72 часа после получения заказа, то сейчас эта процедура занимает всего 24 часа. Одновременномы повысили коэффициент оборачиваемости наших запасов на 367% (с 3 до 14 раз в год), что позволило почтивдвое увеличить объем продукции. Компания добилась этого за счет внедрения трех принципов, лежащих в основе нашейпроизводственной системы:соответствия времени такта;• внедрения потока единичных изделий;• использования системы «вытягивающего производства».Мы осуществляем эти принципы, используя стратегию кайдзен и работу в команде, пытаемся поддерживать все усовершенствования,следуя стандартам, и при этом оцениваем наши успехи при помощи различных измерений.Мы изменили нашу производственную систему, ранее основанную на планировании потребности в материалах (MRP) истимулированную задачами серийного производства, и она теперь управляется при помощи вытягивания потребителем(customer-pull driven), представляя собой поток единичной продукции, подразделяемый на несколько стадий.1. Первая стадия предусматривала первоначальную реорганизацию завода (как в производственном, так и в организационномсмысле). Мы превратили наше предприятие в совокупность бизнес-подразделений, каждое из которых выпускалосвой вид продукции. Затем мы привели в порядок наш завод, выполняя требования японской системы 5S. Эта работав достаточной степени выявила имеющиеся потери.2. Вторая стадия была ориентирована на то, чтобы уменьшить время наладки оборудования и повысить дисциплину выполненияпланов производства. Теперь они разрабатываются исходя из объемов недавних продаж вместо использовавшихсяранее прогнозов по методу планирования потребности в материалах (MRPF). Наши усилия на этой стадии былинаправлены на то, чтобы развивать гибкость производства и его способность к реагированию. Нам предстояло в рамкахпроизводственного процесса сократить время на реализацию заказов и усовершенствовать взаимодействие наших операционныхпроцессов. Положительные результаты, которых мы достигали при каждом кайдзен, в целом позволили намуменьшить время наладки оборудования, по крайней мере, на 50%, а во многих случаях — даже на 90%. Мы смогли повторитьэти достижения с последовательными действиями по внедрению кайдзен, сократив время на наладку оборудованияот нескольких часов до считанных минут.3. Третья стадия закрепила нашу способность к быстрой реакции в результате сокращения времени наладки оборудованияи повышения надежности процессов за счет полного внедрения системы «вытягивающего производства». Теперь мыорганизуем нашу деятельность на базе того, что было продано вчера (с учетом как средних, так и крупных партий продукции),и используем некоторый запас, чтобы каждый день удовлетворять запросы потребителя.За прошедшие четыре года мы реализовали все три стадии. Это привело к тому, что производительность труда ежегодновозрастала на 20%. Кроме того, выпуск брака сократился более чем на 40% в год (теперь уровень дефектности у нас составляет1,4 единицы бракованной продукции в расчете на 100 проверенных во время внутреннего аудита изделий). Увеличениетоварооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на67%.Мы продолжаем ежегодно выполнять сто или даже больше кайдзен-действий и пытаемся вовлечь абсолютно весь персоналорганизации. Наши усилия на следую щей стадии будут сосредоточены на развитии партнерства и работе в команде.Мы думаем, что дальнейшие успехи будут основаны на творческих достижениях наших сотрудников, занятых решениемпроблем. Им нужно научиться выявлять потери даже в случаях, которые кажутся приемлемыми для производства, применяющеготрадиционные методы оценки.Фрэнк Джанатасио описывает деятельность компании Wiremold по совершенствованию гибкости производстваследующим образом.Наша фирма уже в течение почти четырех лет вовлечена в процесс непрерывного совершенствования и осуществленияпоставки на основе производственной системы «точно вовремя». Мы увидели, что во многих областях достигли большогопрогресса. В качестве успешного примера можно привести участок производства прессованных штекерных разъемов. Мывыпускаем более 200 различных видов готовых изделий. Первоначально их изготовление происходило в рамках производственныхпартий, в результате чего мы получали большое количество каждого вида продукции в произвольно выбранныеи нерегулярные промежутки времени. Наши первые шаги по улучшению обслуживания потребителя и сокращениюуровня товарно-материальных запасов заключались в том, чтобы разрабатывать ежедневные графики производствапродукции различного типа. Чтобы сделать это, мы проанализировали ежедневные уровни потребления всех 200 видовтовара и утвердили план, в котором были в систематизированном виде представлены графики сборки изделий каждогонаименования. Почти все 200 видов продукции тогда выпускались еженедельно, а многие из них — ежедневно. В результатемы смогли поручать рабочим производство определенных видов продукции, однако возникло множество проблем.По самым разнообразным причинам сборщики не могли выполнять свою работу по тем нормам, которые были установленына каждый день. Такие проблемы, как поступившие от розничных продавцов некачественные комплектующие, сломанныештепсельные гнезда и неправильно обрезанные или свитые провода, приводили к тому, что сборку нельзя былоосуществить должным образом, к тому же этот перечень постоянно расширялся. В процессе анализа только одной сборочнойоперации было обнаружено свыше 60 проблем. Прилагая усилия по их решению, мы поняли, что следует предприниматьпоследовательные ежедневные шаги и использовать интенсивные измерения. Только после 20 дней работымы достигли того, чтобы наш график мог выполняться ежедневно и применительно ко всем видам производственныхопераций. Это была кульминация усилий многих членов команды.Одной из конкретных операций на участке прессованных разъемов была сборка трехфазных соединений. Четверо рабочихнезависимо друг от друга собирают здесь разнообразную трехфазную продукцию. Когда мы стали использовать наоперации по сборке ежедневные планы, члены команды в качестве их основы выбрали среднее время цикла, или своенаилучшее возможное время цикла. Мы обнаружили, что в процессе сборки каждой детали возникали различные проблемы,которые приводили к вариабельности времени. Некоторые из этих сложностей были результатом работы с инструментом,который называется «мягчитель» (squasher). Его применяют для сборки передней части патрона с задней, врезультате чего и получается корпус прессованного разъема. Оказалось, что инструменты, используемые на всех четырехрабочих столах, отличались по конструкции, и это приводило к различным результатам — где-то лучшим, а где-тохудшим. Мы сначала добились того, чтобы сделать мягчители идентичными, что позволило нам ежедневно воспроизводитьнаилучшие результаты.Другой проблемой было наличие различных центральных линий у петель провода заземления. Это — длинный, жесткийпровод с витками, который был обязательным компонентом корпуса прессованного разъема. Мы обнаружили, что еслиэти линии не совпадают в каждом собранном компоненте, то нужно дополнительное время на сборку, чтобы подогнатьпровод под размер. Мы усовершенствовали устройство центрирования витков таким образом, что они стали идентичнымидля всех проводов.Другая проблема была связана с качеством кабеля, поставляемого продавцами. Мы столкнулись с наличием непосред-94