ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

ственно в упаковочных ящиках грязных кабелей и обратили внимание наших сборщиков на требование об их осмотре иочистке. Затем провели работу с розничным продавцом по улучшению качества поставляемой им продукции. В результатестали получать очищенные от грязи провода, поэтому операторам больше не приходилось тратить время на их осмотрили дополнительную обработку.Еще одна сложность возникла в связи с различной длиной корпуса разъема или его металлической основы. Мы проанализировалинаши технические условия, разработали стандарты и обучили операторов, работающих на прессе, сортироватьдетали по предельным калибрам, чтобы в результате поставлять рабочим, занимающимся сборкой, однороднуюпродукцию.Как и в предыдущем случае, отказ от необходимости тратить время на осмотр поставленных комплектую щих и их сортировкаперед сборкой помогли нам производить продукцию в соответствии с ежедневным графиком. Теперь, четыре годаспустя, после многочисленных проектов, кайдзен-действиа и краткосрочных практических семинаров по кайдзен, мысмогли увеличить объем производства на этих сборочных столах на 67% и получили возможность ежедневно выпускатьвсе виды продукции, не затрачивая времени на переход от детали к детали на каждом столе. Мы увеличили оборот этойпроизводственной линии с 3 до 14 раз в год, и теперь нам редко приходится выявлять какие-либо проблемы, связанные свыпуском продукции низкого качества.Бирн также внес свой вклад в историю достижений компании Wiremold, опубликовав соответствующуюстатью под заголовком «Как Wiremold реинвестировала сама в себя при помощи кайдзен («HowWiremold Reinvested Itself with Kaizen»). Target magazine, vol. II, no. I, reprint January/February 1995 1 .Раньше в компании Wiremold производственный цикл составлял целых шесть недель. Мы производили огромное количествоотдельных компонентов, поэтому перенастройка оборудования занимала очень много времени. Часто готовые партииразмещались в наших обширных помещениях, где пылились горы незавершенной продукции, прежде чем поступитьна сборку. Такая ситуация возникала потому, что одновременно с этой партией в те же сроки в графике не было запланированопроизводство других нужных деталей. Готовая продукция отправлялась на наш склад у дороги, площадь которогосоставляла 70 тыс. кв. футов (6,5 тыс. кв. м), чтобы дожидаться того момента, когда ее надо будет отгрузить потребителю.Мы располагали весьма незначительными наличными денежными средствами, но при этом у нас скопился такойбольшой запас незавершенной и готовой продукции, что пришлось приобретать дополнительные складские помещения.С тех пор мы прошли длинный путь развития и снова превратились в динамичную, развивающуюся фирму. Только за тригода объем наших продаж удвоился, а прибыль утроилась. Мы обеспечили рост нашего основного бизнеса больше чемна 50% и дополнили этот рост, основанный на внутренних ресурсах, шестью приобретениями, пять из которых мы смоглиобеспечить без привлечения заимствований, поскольку освободили много наличных средств из-за сокращения запасов.Наш успех — не результат какой-то сложной бизнес-стратегии и не плод реализации интенсивных программ капиталовложений.Напротив, мы перевернули с ног на голову нашу компанию и наше производство: внедрили кайдзен.Мы начали осуществлять нашу программу непрерывного совершенствования в конце 1991 года. Менее чем за три годанам удалось достичь следующих изменений:• производительность труда ежегодно увеличивалась на 20%;• длительность производственного цикла сократилась с четырех-шести недель до двух дней;• уровень дефектной продукции снизился на 42% в 1993 году и на 50% за первую половину 1994 года;• запасы сократились на 80%, что привело к уменьшению наших потребностей в складских помещениях на 50%;• прибыль, подлежащая распределению между нашими служащими, увеличилась более чем в три раза;• значительно сократилось время перенастройки оборудования (в некоторых случаях от десяти часов до менее чем десятиминут);время на разработку новой продукции доведено от трех лет до менее чем шести месяцев;• число розничных поставщиков сырья сократилось с более чем четырехсот до ста.Одним из важнейших компонентов успеха был наш подход к кайдзен. Применительно к компании Wiremold мы полагаем,что кайдзен стал фундаментальной частью нашей деловой стратегии. В конце концов, наши системы поставки продукциитакие, какими их воспринимает потребитель. Если мы отстанем в качестве или по времени реализации заказа, то разочаруемпотребителя и не преуспеем в бизнесе, независимо от того, насколько хороша применяемая нами стратегия. С другойстороны, если наши системы лучше, чем у конкурентов, то мы сможем их опередить.Мы фактически сделали кайдзен частью нашей деловой стратегии, чтобы непрерывно укреплять основной бизнес. Мыполагаем, что с той минуты, когда прекратим действовать подобным образом, начнем отставать.В заключение дам три совета, которые стоит иметь в виду каждому, кто приступает к этому трудному делу.1. Критически важная часть работы — изменение образа мышления людей. Как правило, они настроены скептически, ивы должны предпринять кардинальные и последовательные шаги, чтобы преодолеть их сопротивление. В конечном счете,вам предстоит изменить культуру самой организации. Негибкие руководители должны уйти.2. Высшее руководство должно направлять процесс «изменений», непрерывно воздействуя на организацию не толькона начальном этапе, но и в течение всего периода проведения преобразований. Недостаток внимания руководства — однаиз главных причин, почему программы совершенствования перестают существовать через 12-18 месяцев после началаих реализации.3. Это — долгосрочное обязательство. На всех уровнях организации люди должны понимать, что процесс кайдзен бесконечен.Будьте готовы к тому, что ваши сотрудники зададут вопрос: «Мы уже закончили?» Будьте также готовы ответить:«Пока еще нет», даже когда вы думаете, что на самом деле все сделано так, как надо.1 Данный фрагмент перепечатан с разрешения Association for Manufacturing Excellence, 380 West Palatine Road, Wheeling, IL,U.S.A. — Прим. авт.95