ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

практике, используя свой организм и обучаясь в процессе работы. Одних концепций недостаточно».Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Естьдесять основных правил осуществления кайдзен в гемба.1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.6. Не тратьте деньги на кайдзен.7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, чтовозможности кайдзен безграничны.Люди в гемба очень привержены старым методам работы. Когда гемба кайдзен вводится впервые,приходится преодолевать сильное психологическое сопротивление. Вышеупомянутые десятьправил разработаны менеджментом как руководство для того, чтобы облегчить реализацию этойстратегии.Так же, как и японские компании, которые столкнулись с препятствиями при ее внедрении, руководителизападных фирм тоже должны быть готовы к сопротивлению и распространять гемба кайдзенс твердой настойчивостью.Джим Кроуфорд, вице-президент и директор по управлению ценностью, исследованиями и разработкамив компании Excel, делится опытом, насколько изменился он сам в результате процессакайдзен после нескольких лет участия в продвижении этой стратегии в его организации.Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочиепроцессы — это механизмы поставки результатов. Такой вывод ведет к признанию того, что мы можем существенноулучшить долгосрочные показатели за счет совершенствования наших рабочих процессов.Мой прошлый опыт привел меня к вере в то, что кардинальных результатов можно достичь за счет ускорения и интенсификацииработы. Но такие усилия вели к неутешительным результатам, а коренные улучшения оставались иллюзорными.Исходя из веры в достижимость быстрых, краткосрочных и кардинальных улучшений, у нас были предприняты шаги поразработке подхода к совершенствованию за счет роста рабочей силы и капиталовложений. В ретроспективе эти усилиятакже не увенчались успехом.Концепция, заключающаяся в том, что мы можем улучшить результаты только за счет совершенствования наших рабочихпроцессов, очень проста, но все же она зачастую неправильно понимается. Ключевой вопрос состоит в том, почемуменеджеры испытывают такие трудности с ее внедрением? Надеюсь, что, обсудив мои личные наблюдения, мы сможемнайти ответ.Благодаря бенчмаркингу я выяснил, что менеджеры успешных компаний привержены процессу кайдзен. Они приняликонцепцию, заключающуюся в том, что менеджеры, ориентированные на краткосрочный результат, не могут улучшитьрезультаты. С такой задачей справляются лишь руководители, которые поддерживают долгосрочные усилия своих коллегв управлении рабочими процессами.Путь организации из тьмы к свету также требует терпения и мужества. Эти перемены в компании Excel идут с болезненноймедлительностью. Очень трудно найти в себе смелость для поддержки долгосрочных усилий, когда все ждут быстрых,коренных улучшений. Способность лидировать и демонстрировать терпение на пути кардинального, долгосрочногосовершенствования достигается только через понимание следую щей концепции: устойчивое улучшение результатовпроистекает из долгосрочного совершенствования наших рабочих процессов.Анализ ситуаций, связанных с компаниями Leyland Trucks и Excel, показывает, каким образом менеджментсоздавал внутреннюю структуру, нужную для того, чтобы стать обучающейся организацией.Согласно одному из определений, различие между образованием и обучением состоит в том, что впроцессе получения образования мы узнаем то, чего еще не знали, тогда как во время обучения насучат тому, что мы уже знаем, но так, чтобы правильные действия стали практически «второй натурой».Другими словами, при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой.Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться.СИСТЕМА ПОДАЧИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ И КРУЖКИ КАЧЕСТВАВажные части структуры дома гемба — система подачи предложений и кружки качества. Ихфункционирование — свидетельство того, что люди активно вовлечены в кайдзен и менеджмент успешносформировал его инфраструктуру. Существуют явные различия между системами подачипредложений, которые применяются в Японии, и теми, что используются в западных странах.В то время как американская система предложений подчеркивает их экономические выгоды ипредоставляет финансовые стимулы, японская ставит на первое место моральную пользу, стимулирующуюсотрудника и оказывающую на него положительное влияние. Многие годы японская системаразвивалась в двух направлениях: индивидуальные предложения и групповые предложения, включаяте, которые сформулированы кружками качества, группами JK (дзису канри, или самоуправляемымикомандами), группами ZD (нуль дефектов) и другими.Система подачи предложений используется в настоящее время в большинстве крупных производственныхкомпаний и примерно в половине малых и средних фирм. В дополнение к тому, что воспитываету сотрудников кайдзен-сознгяие, она обеспечивает рабочим возможность общаться с мастерами,а также между собой. В то же время с ее помощью менеджмент помогает подчиненным в ре-61