ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

и улучшений, в котором они нуждаются. Все это помогло нам осмыслить проблемы, с которыми столкнулись наши клиенты.Поэтому все, что нам надо было сделать, — это выслушать потребителей и выявить причины и процессы, которые привелик появлению жалобы или проблемы.Мы поняли, что наши служащие выполняли свои задачи в рамках распорядка дня, но нечетко, без учета стандартов ипроверки каждым из них работы того или иного процесса.В качестве примера стоит упомянуть об отделе страховых полисов. Поскольку он занимался только разработкой и выпускомполисов и не мог предоставлять никаких рекомендаций в отношении работы с претензиями, хотя это и входило в егозадачу, было создано новое подразделение — отдел по управлению обслуживанием клиентов. Он должен был сосредоточитьсяна различных нуждах потребителей, которые касались не только выплат по претензиям, но также и предоставлениятехнического обслуживания, юридического консультирования, буксировки или другой помощи для застрахованныхклиентов.В результате кардинальных перемен мы смогли сломать стереотип мышления, согласно которому работа и качество —два различных понятия.Новый инспекционный механизм позволил нам исправлять недостатки проведения операций путем постоянного самоконтроля.Это подразумевало, что каждый должен проверять свою собственную работу.Мы перепроектировали наши услуги, что позволило не только улучшить бизнес, но и привело к тому, что нас стали считатьинноваторами на традиционном аргентинском рынке страхования. В результате компания LBA достигла такого привилегированногоположения, что стала в нашей стране основателем системы проведения выплат по претензиям в течение24 часов.Этого можно было достичь только с помощью самоконтроля, решения проблем и непрерывных и устойчивых улучшенийрезультатов, а также внедрения новых стандартов.Людям в компании LBA было трудно принять идею самоконтроля, так как они считали его дополнительной нагрузкой, а уних и так было много обязанностей. Сначала сотрудники чувствовали себя так, как будто за ними исподтишка наблюдают,но потом поняли, что самоконтроль — это самое главное. Постепенно всем понравились перемены и дух соревнованияпо количеству и качеству оказанных услуг в рамках одной команды, который царил в компании LBA.Для стандартизации операций мы ввели «Карты обязанностей» (Duty Cards) и стали внедрять культуру непрерывного совершенствованияи повышения производительности.Постепенно компания смогла уменьшить число конфликтных ситуаций и жалоб не только от застрахованных лиц, но такжеот страховщиков и брокеров, которым теперь предоставлялась стандартизированная информация, касающаяся продажинаших услуг. Посредники стали независимыми в этом вопросе и, следовательно, испытывали меньше сомнений итребовали меньше советов. Это позволило нашему персоналу отвечать на меньшее число запросов, непрерывно увеличиватьи улучшать качество предоставляемых услуг.Мы достигли выдающихся результатов по итогам первого внутреннего аудита, который прошел без заблаговременногопредупреждения отдела страховых полисов и свидетельствовал о наличии 83% улучшений в процессе разработки и выпускаполисов.Второй внутренний аудит проводился с предварительным уведомлением, и в этом случае было продемонстрировано92%-ное улучшение. Это означает, что были обновлены ранее введенные стандарты, а также увеличен объем и улучшенокачество работы.Наш персонал узнавал о важных процессах, происходящих в организации, и постепенно все больше вовлекался в бизнес,понимая зависимость между своей работой и результатами деятельности компании. Менеджментом предусматриваласьвыплата вознаграждения в размере ежеквартальной премии тем ответственным сотрудникам, которые вносили наибольшийвклад в реализацию целей компании.Подобное вовлечение в бизнес позволяет каждому в фирме LBA ежедневно подавать предложения по контролю качества.Дух сотрудничества, инициатива, предвидение будущих проблем и контроль стали здесь привычными явлениями.Компания, достигшая таких замечательных успехов, однажды пригласила меня прочитать краткуюобзорную лекцию по кайдзен для руководителей. Ее тема касалась того, как обеспечить непрерывноесовершенствование и построить последовательную систему реализации этой цели.Когда я в 1993 году посетил компанию LBA и меня представили служащим, я заметил, что вовсех отделах в офисе были установлены демонстрационные стенды. На них в графической формеотображались ежедневные и ежемесячные результаты деятельности каждого сотрудника по реализациистраховых полисов, показатели уровня качества его работы, включая ошибки и жалобы потребителей,и т.д. Возле столов телефонных операторов на стене тоже была вывешена диаграмма, накоторой ежемесячно отмечался процент невыполненных телефонных запросов потребителей. Это ибыл визуальный менеджмент, реализованный руководством компании.КАИДЗЕН В «КОМПАНИИ А» В ЕВРОПЕЖАН ЛАБАДИУ компании А есть глобальная доктрина, которая называется «пять основных стратегий». Однаиз них — производственная система, которая включает в себя такие понятия, как «точно вовремя»(JIT) и всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), основанные на философии кайдзен. За последниегоды компания А осуществила несколько кайдзен-действий на своем заводе. Два примера иллюстрируютдостигнутый прогресс и накопленный опыт. Компания А — яркая иллюстрация того, какое значениеимеет личный опыт менеджера, когда кайдзен вводится в организации впервые. Эти два примерапозволяют лучше понять, почему нелегко успешно внедрять кайдзен. В них также содержится подробноеописание переоценки личных ценностей.УЛУЧШЕНИЕ ОПЕРАЦИИ ЗАВИНЧИВАНИЯКомпания занимается производством модулей, состоящих из радиатора и вентилятора, для системохлаждения автомобилей. Одна из операций заключается в том, что нужно соединить вентилято-172