ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

где находилась компания. Это был провинциальный городок, расположенный примерно в 150 километрахк северу от японского города Нагоя. Проблемой, которая угнетала Танаку, был уровень образованиясотрудников. Поскольку он не мог нанять хорошо подготовленных служащих, он чувствовал,что их нужно учить таким вещам, как статистический контроль качества и электроника. Президентпривлек местного школьного учителя, чтобы тот прочитал сотрудникам компании лекции по основамэлектричества, однако предмет оказался слишком сложным для их понимания. Танаке пришлось пригласитьучителя из неполной средней школы, но после нескольких занятий он также осознал бесперспективностьсвоих усилий. Тогда Ёсихито договорился с консультантом по контролю качества, чтобытот прочитал курс лекций. Но даже этот специалист прекратил посещать гемба, предпочитая вместоэтого заходить в офис руководителя компании и общаться с ним, потому что никто в гемба не мог понять,о чем он говорит.Таким образом, Танака неоднократно приходил к выводу о тщетности своих усилий по использованиювнешних ресурсов для образования служащих. Однажды его осенило: он думал, что кто-то постороннийбудет учить его людей, но ведь обучение — это дело самого президента, поскольку до этогоон не делился со своими людьми собственными устремлениями, видением перспектив компании итем, как относился к ее проблемам. Понимая, что должен взять на себя инициативу по обучению персоналаи распространению своих идей, руководитель компании решил провести ряд совещаний.В 1988 году начались занятия по взаимному обучению, которые возглавил Танака. Они велись врамках двухдневных сессий в первые выходные дни каждого месяца. Служащие поочередно посещалитакие занятия, при этом каждый должен был принять участие в обучении, по крайней мере, одинраз в год.По субботам анализировали проблемы, представляющие всеобщий интерес. Танака видел, что,обсуждая вопросы, которые имели к ним непосредственное отношение, люди стали проявлять гораздобольший интерес к занятиям по сравнению с теми временами, когда им приходилось посещатьлекции по электричеству и контролю качества. Они были вовлечены в занятия, развивали в себе чувствоответственности за проблемы, которые обсуждали, и предлагали массу возможных решений. Повоскресениям сотрудники вместе готовили еду и обедали на близлежащей площадке, оборудованнойдля пикников. Это в немалой степени развивало дух коллективизма.После начала этих занятий завод перестроили и оборудовали класс для обучения. Приглашенныелекторы делились своими идеями, а занятия стали доступными для широких слоев местного сообщества.В настоящее время на учебных занятиях обсуждаются планы менеджмента, закупка оборудования,найм персонала и бонусы, рассматриваются также финансовые отчеты и ежемесячные результатыработы компании. Не остаются без внимания вопросы отдыха, безопасности, связи и управленияфинансами.Как-то раз на одном из занятий пригласили выступить Хидесабуро Кагияму, президента местнойкомпании по производству деталей для автомобилей, у которой была очень успешная общенациональнаясеть распространения продукции. Кагияма создал уникальную философию: менеджментунадо начинать с чистоты и порядка и ими же заканчивать. В частности, он был большим приверженцемуборки туалетов и лично занимался этим каждый день.На Танаку лекция Кагиямы произвела столь сильное впечатление, что он решил немедленнореализовать на практике эти идеи и на следующее утро, встав пораньше, пошел убирать территориюхрама, расположенного поблизости. Там располагалась кондитерская, и на земле валялось многофантиков, брошенных детьми. После уборки этого мусора Танака приступил к очистке общественныхтуалетов, которые были настолько грязными, что власти городка приняли решение об их закрытии.Танака обратился в органы местного самоуправления и убедил их в том, что туалеты надо вновь открыть.При этом он пообещал, что каждое утро лично будет заниматься их чисткой.Танака слышал слова Кагиямы о том, что поддержание порядка ведет к перемене поведения людей,и, к своему удивлению, обнаружил, что это правда. Для уборки туалетов он привлекал своих детей,которые порой говорили: «Вот сегодня туалеты были действительно грязными. Как это замечательно!»Эти слова означали, что им было приятно, когда люди пользовались туалетами, которые ониубрали. Кроме того, они были счастливы оттого, что снова делают эти помещения чистыми. Танакапонял, что когда несешь добро другим людям, это доставляет радость тебе самому.Танака обнаружил, что, как только фантики убрали, а туалеты вычистили, дети прекратили бросатьмусор, а люди начали более аккуратно пользоваться туалетами. На основе этого опыта он пришелк выводу, что самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чемтополезном, например в уборке.Помимо образования людей, другая вещь, которая долгое время не давала покоя Танаке, быласамодисциплина сотрудников. В начале работы компании у менеджмента возникали трудности с наймомрабочих, которые могли бы выполнять поставленные задачи. Порой выяснялось, что оператор,вместо того чтобы работать, просто курил. И когда мастер делал ему замечание, он приходил вярость и начинал бить молотком по станку. Танака понял, что бесполезно заниматься образованием вобласти технологии и навыков работы, пока существуют фундаментальные проблемы человеческихотношений и самодисциплины. Президент осознал, что самодисциплина должна быть отправной точкойвсех действий в его компании. Он выдвинул идею о том, что она зиждется на трех столпах: порядке,вежливости и этикете.107