ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

четливо видеть приближающуюся цепь подъемника. Другой эпизод касался обнаружения дефектовпри производстве опытной партии новой модели (автомобилей Land Cruiser). Рабочий, отделывающийкорпус, обнаружил возможность возникновения вмятин, когда оператор открывает заднююдверь автомашины. Его предложение состояло в том, чтобы установить дверной стопордля боковых дверей.ОБУЧЕНИЕ ПРЕДВИДЕНИЮ ПРОБЛЕМВ компании ТАМ есть специальная программа обучения, посвященная предвидению опасностей,связанных с безопасностью, идентификацией потенциальных проблем и хиярм-сообщениями. Этапрограмма повышает осведомленность рабочих о небезопасных условиях и небезопасном поведении,улучшает их восприимчивость к вопросам безопасности, а также помогает увеличивать числохияри-сообщеий.ВЫГОДЫ ОТ КАЙДЗЕН В TOYOTA ASTRA MOTORПосле 25 лет использования оказалось, что культура кайдзен твердо внедрена в Toyota AstraMotor в Индонезии. В 1995 году среднее число предложений равнялось семи на человека в месяц.Это лучше, чем в большинстве японских компаний. По оценкам менеджмента, экономия от их внедрениясоставила 5 миллионов долларов в год. С 1990 года целью снижения косу или роста производительностибыло 10% ежегодно, и этот показатель успешно достигался. В начале 1980-х годов Astraимела внутрипроизводственный «госпиталь для автомобилей» на 400 «пациентов». Сегодня все выпущенныеавтомобили поставляются прямо потребителю, и средний запас готовых машин назаводе рассчитан на шесть часов. Консультант по кайдзен Кристианто Джайя, который в свое времяработал в компании ТАМ, вспоминает, что в те давние времена он обычно брал с собой полиэтиленовыйпакет, когда шел в гемба, и собирал гайки и болты, которые валялись на полу в цехе. Их вместес ярлыками от деталей и бутылками из-под напитков можно было иногда найти даже внутри полностьюсобранных автомобилей! Сегодня все это — в прошлом. Очевидно, требуются многолетниенастойчивые усилия менеджмента организации, чтобы такие перемены произошли. Но ведь это былосделано в компании ТАМ, причем руками рабочих, которые получали очень немного: всего 150 долларовв месяц.Сегодня производственные компании ищут новые горизонты деятельности за пределами своихстран. После Сингапура, Индонезии, Малайзии и Таиланда они обратили внимание на Вьетнам, Бирму,Китай и Индию, где культурные преобразования в гемба, подобные достигнутому в компании ТАМв Индонезии, вполне вероятны. Они могут бросить реальный вызов компаниям в Северной Америке,Европе и других промышленно развитых регионах, где рабочие зарабатывают в десятки раз больше иглубоко привержены традиционным западным подходам к контролю и менеджменту.85