ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

циалом. Их работа в основном заключается в том, чтобы преподавать по теме, относящейся к производственной системе«точно вовремя», доводить до конца в отношении кайдзен все то, чему мы научились, и удостоверяться в том,что все, о чем сказали, мы собираемся реализовывать. Они также взаимодействуют с руководителями групп в цехах ипомогают осуществлять кайдзен.Имаи: Какая связь существует между подходом, основанным на использовании кяйЭзен/«точно вовремя», и обычным стратегическимпланированием?Бирн: Когда раньше я занимался таким планированием, меня больше всего поражало, как много компаний, имеющих действительнозамечательные стратегические планы, сталкивается с большим количеством проблем при их реализации.Причина в том, что используемые ими основные системы поставки (способ производства продукции, метод ее проектированияи выпуска) не функционируют надлежащим образом.Даже при условии, что стратегический план, возможно, был хорош, в нем отводилось так мало времени на разработкуи изготовление качественной продукции, что он никогда не мог быть реализован.Суть производственной системы «точно вовремя» лучше всего можно проиллюстрировать на примере строительствадома. Если вы собираетесь построить дом, вам реально нужен твердый фундамент. Производственная система «точнововремя» — твердый фундамент, на который мы хотим поместить компанию Wiremold. Тем самым мы можемуменьшить время на реализацию заказа с шести недель до шести часов, а также достичь гибкости производства, чтобыежедневно производить все виды продукции и при этом осуществлять производственные процессы, имея небольшойтоварно-материальный запас. Сделать это достаточно сложно, если ассортимент вашей продукции насчитываетболее чем тысячу четыреста наименований.Если мы в состоянии построить такой фундамент в сочетании с резким сокращением времени на проектирование ивнедрение новой продукции, то сможем обслуживать наших потребителей намного лучше, чем любой из конкурентов.Мы собираемся внедрять продукцию гораздо быстрее, чем они, и я думаю, что эта комбинация даст нам стратегическиеальтернативы, которых не существовало бы, начни мы просто со стратегии, не построив твердого фундамента. Ясчитаю: кайдзен — это не только то, что имеет отношение к производству, но и то, что является неотъемлемой частьювашей стратегии.Имаи: Почему же потребовалось так много времени, прежде чем американские бизнесмены начали понимать, в чем состояткак сложности, так и выгоды внедрения системы «точно вовремя» /кайдзен?Бирн: Руководство американских компаний чаще всего пренебрегало этим и пробовало решать проблемы, прилагая краткосрочныеусилия или используя временные стратегии, не обращая при этом должного внимания на основные принципы,позволяющие бизнесу развиваться. В результате мы видим, что отстаем во многих сферах деятельности. Несмотряна это, все еще очень трудно заставить многие американские компании внедрять изменения. В большинствеслучаев их руководство считает, что в целом у нас дела идут достаточно хорошо, мы зарабатываем деньги, занимаясвой сегмент рынка. Все это может соответствовать действительности до тех пор, пока на рынок не придет кто-то ещесо своим специфическим набором принципов работы.Руководители американских автомобильных компаний считали, что они проделали большую работу. Это было до тогомомента, пока внезапно не появились японские автомобильные корпорации, которые стали действовать по своим, совершенноиным правилам. В результате спустя определенное время топ-менеджеры американских автомобильныхкомпаний поняли, что их фирмы уже отстают от японских. Теперь они добились больших результатов, выпуская качественнуюпродукцию, но все еще отстают в других областях деятельности, например в производительности труда. Вчем американцы действительно пока не могут догнать японцев, так это в скорости процесса разработки новой продукции.Если конкурент может разработать автомобиль за два года, а вашей компании на это потребуется шесть лет,то вам надо произвести достаточно точные расчеты, чтобы иметь шанс на сохранение конкурентоспособности к томувремени, когда будет выпущена ваша новая модель.Автомобилестроение всегда привлекает внимание общества из-за своих значительных размеров, но все вышесказанноеможно отнести и к большинству других отраслей промышленности США.Я думаю, применять репрессивные меры в отношении Японии бесполезно, поскольку чаще всего такие действия позволятлишь скрыть нынешнее отставание в чем-либо и не способствует внедрению изменений. Считаю, что приблизительно90% всех американских бизнесменов не понимают, в чем заключаются кардинальные различия между японскойи американской производственными системами. Почти все американские заводские менеджеры, с которыми высейчас поговорите, скажут вам, что они занимаются деятельностью в рамках производственной системы «точно вовремя».В большинстве же этих компаний даже не намечен путь реализации этой концепции. Половина этих менеджеровсчитает, что производственная система «точно вовремя» — это некий вариант системы управления запасами,что, в свою очередь, означает, что они должны проявлять жесткость к своим поставщикам. Другие менеджеры прочиталидостаточно много книг, чтобы понять, что они должны создавать систему производственного потока. Очень немногиеосознают, насколько последовательными должны быть собственные действия и в каком количестве подробностейважно разбираться. Еще меньшее число менеджеров понимает, что данная система реально создана для людей.Вы должны изменить отношение персонала, а это потребует времени, большой приверженности идее и хорошегообразования. Наша страна чаще была ориентирована на выполнение производственного плана текущего кварталаили месяца. Это, в свою очередь, мешает тому, чтобы происходили перемены, рассчитанные на долговременнуюперспективу. Мы говорим об этом, предаем такие факты гласности, но когда наступает время заняться именно этим,большинство компаний уклоняется от реализации ранее задуманных действий.Имаи: Сколько вы потратили денег, чтобы достичь высоких результатов?Бирн: На самом деле мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельностибыли потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочеговремени сотрудников. Т.е. деньги были вложены в труд персонала, инвестированы в его обучение и капдзендействия,чтобы изменить процессы и производственный поток на всем заводе и улучшить методы выполнения нашейработы.Имаи: Считаете ли вы, что система «точно вовремя» — японский метод?Бирн: Утверждение, что эта стратегия пришла из Японии, ошибочно. Если вы послушаете людей вроде Тайити Оно, человека,внесшего неоспоримый вклад в развитие производственной системы «точно вовремя», а также спросите его, откудаон взял идеи для ее развития, Оно скажет вам, что заимствовал их в США. Появление новой стратегии связано сдвумя жизненными обстоятельствами: первое — с Генри Фордом, а второе — с американским супермаркетом. Фактически,я думаю, что лучше всего эта производственная система может расшифровываться как «только то, что имеетсмысл», а вовсе не «точно вовремя». И я считаю, что простота этой системы и тот ее аспект, который предполагаетосуществление «только того, что имеет смысл», в реальности не может ограничиваться границами Японии или США.Проблема заключается в том, желают ли компании рассмотреть эту возможность и осуществить задуманное. Так случилось,что японцы в компании Toyota, следуя указаниям Оно, стали единственными, у кого хватило такого уровнядисциплинированности, чтобы продолжать реализацию этой программы. Примерно 30 лет потребовалось Оно дляразработки производственной системы «точно вовремя». В США и, возможно, в Европе нам не хватило терпения,чтобы сохранить приверженность этим идеям. Производственную систему «точно вовремя», насколько я понимаю,нельзя считать японской. Это — как раз нечто такое, что может внедрить любой желаю щий, не прибегая к серьезныминвестициям.Эти беседы с Артом Бирном и Фрэнком Джанатасио состоялись в 1992 году. С тех пор компания93