ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫХ ТРУДНОСТЕЙ СБОР ДАННЫХГенеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе информациив гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении ПетераТойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация(например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки),то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретныеданные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось.Правда заключалась в том, что в действительности в то время мастера вообще не располагалиникакими данными, но даже если бы они существовали, то применяемая методика их сбора не позволилабы использовать эти сведения для анализа.Таким образом, первым испытанием для Штрайхаммера стал вопрос, как помочь менеджерампонять важность сбора данных (касающихся поломок станков, брака, времени перехода к выпускуновой продукции, переделки и т.д.), а также то, как сделать эту информацию визуализированной илегкодоступной. Прошло более шести месяцев, прежде чем прежняя система сбора данных была замененана новую. В течение этого периода времени Штрайхаммер должен был часто отправляться вгемба и следить за тем, чтобы служащие собирали данные и анализировали свою работу с помощьюобъективных методов. Это помогло им понять, в чем заключаются проблемы.Следующая задача состояла в том, чтобы установить плановые показатели для совершенствованияпутем развертывания политики. Но, помимо этого, руководство организации должно было показать,как их достичь. Kaizen Institute предоставил обучение и другую помощь для освоения технологиибыстрой смены пресс-форм (single-minute exchange of dies, SMED), а также внедрения системы «точнововремя» (производство единичной продукции, U-образных линий и т.д.) и различных методов решенияпроблем.Таким образом, реализация кайдзен в компании Siemens Oostkamp прошла четыре стадии.1. Стали доступными данные относительно текущей ситуации.2. Людям гемба помогли признавать проблемы.3. Были установлены цели совершенствования.4. Были освоены инструменты решения проблем.После этого процесс кайдзен пошел гладко.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫДругая проблема, с которой столкнулся Штрайхаммер, касалась непосредственно самой организации.В основу деятельности компании Siemens Oostkamp был положен принцип функциональности,т.е. каждое подразделение осуществляло определенные функции: штамповку, литье пластмасс,сборку и т.д. При этом за реализацию каждого процесса отвечал менеджер. В попытке оптимизироватьпроизводственные операции в сфере своей ответственности каждый менеджер обычно прибегалк закупке самых дорогих станков и механизмов. Такие меры приводили к наличию избыточного оборудованияи запасов.Штрайхаммер понимал, что надо поставить под сомнение систему управления организацией, основаннуюна функциональном принципе. Эта потребность стала тем более очевидной, когда компанияначала применять производственную систему «точно вовремя», организовала поточную линию и134