ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

• участие в команде решения проблем;• проведение измерений;• участие в достижении цели подразделения;• членство в совете по качеству, команде корректирующих действий, команде улучшения качестваили в другом комитете, связанном с качеством, например «качество — это удовольствие»;• участие в других мероприятиях, связанных с качеством, например в команде подразделенияпо улучшению качества.Компания Sunclipse заключила договор с торговой компанией, благодаря чему люди могут менятьсвои «доллары за качество» на выбранную ими продукцию или услуги. Сотрудники ориентируютсяпо каталогу, в котором есть, в частности, как товары стоимостью 5 долларов, так и двухнедельныйкруиз по Карибскому морю.Грэг Брауэр, вице-президент компании Sunclipse, директор по обучению и руководитель корпоративногопроекта капдзен, рассказал мне одну историю. Водитель одного из грузовиков компанииSunclipse ежедневно в конце своей дневной смены должен был доставлять продукцию на склад. Посколькутам никогда не были готовы принять от водителя готовые изделия, ему приходилось долгосидеть в грузовике, ожидая разгрузки, и к ее началу уже реально начиналась ночная смена. Такимобразом, водителю в среднем оплачивали в неделю 20 часов сверхурочной работы. Обеспокоенныйэтими затратами, водитель представил свое предложение. Если бы ему разрешили поручить разгрузкурабочему ночной смены, то он мог бы оставить грузовик на складе и уйти домой.Это предложение позволило водителю заработать 380 «долларов за качество». Вместе с семьейон с удовольствием просмотрел каталог и наконец выбрал 19-дюймовый (48,26 см) цветной телевизор.«Он был очень счастлив, и мы были рады!» — сказал Брауэр. «Как только вы начали заниматьсякайдзен, —добавил вице-президент, —процесс трудно остановить. Именно так и происходит».ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: СИСТЕМА КОМПАНИИEXCEL ПО ДЕЛЕГИРОВАНИЮ ПОЛНОМОЧИЙ СОТРУДНИКАМКомпания Excel Industries, Inc. поставляет промышленности наземного транспорта исходное оборудование(OEM, Original Equipment Manufacturer) для большегрузных тягачей, транспорта для массовыхперевозок и автомобилей для путешествий на сумму более 600 миллионов долларов. Она такжеведущий поставщик оконных и дверных систем для автомобильного OEM. В компании около 4000 сотрудников,работающих на десяти производственных площадках. 21 % персонала завода Excel —члены профсоюза.Этот пример описывает построение хорошего, твердого фундамента для дома гемба. В нем такжепоказано, как Excel решает задачи изменения корпоративной культуры, проясняя роли и сферуответственности менеджеров и сотрудников, обучая людей делегированию полномочий, а такжестроя различные инфраструктуры, чтобы выполнить эти задачи.НАВСТРЕЧУ ИСПЫТАНИЯМ КАЙДЗЕНКомпания Excel Industries начала внедрять кайдзен в марте 1992 года с помощью Kaizen Instituteof America. Мотивация была проста. Без настойчивых усилий по достижению непрерывного совершенствованиякомпании Excel было проблематично постоянно подтверждать свою способность оставатьсянезависимым юридическим лицом. Возросшая глобальная конкуренция за выполнение запросовпотребителя по непрерывному совершенствованию продукции в рамках концепции «качество, затраты,поставка» требовала ответной реакции.Чтобы учесть запросы потребителей, в марте 1993 года в компании Excel создали корпоративныйруководящий комитет. Он был межфункциональным, и в его работе принимали участие: президенткомпании, три вице-президента по стратегическим направлениям, вице-президент по персоналу, триуправляющих директора производств, директор по технологическим операциям, директор по корпоративнымзакупкам и вице-президент по управлению стоимостью.Через год после внедрения стратегии кайдзен в комитете увидели внушительные результаты, которыедали 15 рабочих семинаров по гемба. Они включали: рост производительности на 57%, сокращениенезавершенного производства на 73%, уменьшение времени цикла на 78%, а производственныхплощадей на — 44%. В комитете кайдзен признали, что семинары по гемба раскрывали человеческийпотенциал сотрудников. Компания Excel размышляла над тем, каким образом внедрить в повседневнуюжизнь организации тот потенциал и энтузиазм, который был выработан командой гембана этих занятиях. Распространить культуру семинаров гемба на всю организацию —это был вызовменеджменту. Комитет также хотел удостовериться, что компания Excel способна устойчиво поддерживатьстратегию совершенствования долгое время, поэтому планировалось привлечь корпоративныхи внешних консультантов по кайдзен на постоянной основе, чтобы руководить процессом.Следуя схеме «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), фирма Excel провела бенчмаркингс компаниями, имеющими опыт внедрения кайдзен, для выяснения, смогли*ли эти организацииповысить потенциал и энтузиазм сотрудников с помощью рабочих семинаров по гемба, и если да, то117