ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

энтузиазм и самодисциплина быстро растут.Жизненно важное значение в поддержке импульса кайдзен в гемба имеют также позитивное общениепри развертывании политики как на заводе, так и в офисах компании, участие рабочих в установлениицелей для кайдзен, использование различных видов визуального менеджмента. (Развернутоеописание делегирования полномочий сотрудникам, их вовлечения и соучастия дано в главе 7.)«ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» МЕНЕДЖМЕНТА ГЕМБАБольшинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них,как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководителисоприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячныеотчеты и участвуют в совещаниях.Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативномууправлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).3. Примите временные контрмеры на месте.4. Найдите первопричину.5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.СНАЧАЛА ИДИТЕ В ГЕМБАВ обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов дляих работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия вгемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственноизучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собойразумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти наместо происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до автоматизма,менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретныхпроблем.Кристианто Джайя, консультант по кайдзен, который работал на совместном предприятии в Индонезии(созданном Astra group и Toyota Motor company), вспоминает свое первое посещение заводаToyota в Японии, куда его послали на обучение. В первый день мастер, который был назначен егонаставником, отвел его в сторонку, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в немвсе утро и внимательно следить за всем происходящим.Получив указание, Кристианто начал наблюдать. Прошло полчаса, затем час. Молодой человекстал скучать, потому что он только и делал, что просто следил за обычной и монотонной работой. Вконце концов Кристианто рассердился и подумал: «Чего же хочет добиться мой мастер? Я думал, чтозаймусь здесь учебой, а он меня ничему не учит. Он, наверное, хочет показать свою власть? Какое жеэто обучение?» Прежде чем он окончательно вышел из себя, вернулся мастер и забрал его в комнатудля совещаний.Там Кристианто попросили описать, что он увидел. Ему задали конкретные вопросы, например:«Что вы видели там?», «Что вы думаете об этом процессе?» Кристианто не смог ответить на большинствоиз них. Он понял, что во время своих наблюдений пропустил много важнейших моментов.Мастер в доброжелательной форме разъяснил Джайя те вопросы, на которые он не смог ответить.При этом описал процессы более ясно и точно, с помощью чертежей и эскизов на листе бумаги.Только теперь Кристианто осознал, насколько глубоко понимал процесс наставник и насколько он самбыл невежествен.Постепенно молодой человек пришел к выводу: гемба — источник всей информации. Он запомнилслова, которые ему тогда сказал наставник: «Для чтобы стать человеком Toyota, нужно любитьгемба, поскольку каждый в Toyota верит, что гемба — самое важное место в компании».По словам Кристианто, «...определенно, это было самым продуктивным обучением в моей жизни,поскольку помогло мне действительно стать человеком гемба, и это мышление в ключе гемба повлиялона всю мою карьеру. Теперь каждый раз, когда я вижу проблему, мой внутренний голос немедленногромко и четко взывает: "Иди сначала в гемба и осмотрись!"»Это обычный метод обучения гемба по-японски. Честь создания производственной системыToyota принадлежит Тайити Оно. Когда он видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, топриглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точноепредставление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил:«Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию.Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции «точно вовремя», то столкнулся с мощнымпротиводействием. Одним из источников сильного сопротивления были финансисты компании, которыедоверяли только письменным финансовым отчетам. Они зачастую не поддерживали выделенияресурсов для кайдзен, связанных с гемба, поскольку это не всегда приводило к немедленным конеч-31