ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

лена потребителю, потребуют очень дорогостоящих исправлений.Структурирование качества по функциям (QFD) — мощный инструмент, который позволяет менеджментуидентифицировать нужды потребителя, преобразовать их в технологические и конструкторскиетребования, и, в конечном счете, распространить эту информацию так, чтобы разработатькомпоненты и процессы, определить стандарты и осуществить подготовку сотрудников.Системная диаграмма, представленная на рис. 3-1, показывает, что компания использует инструментыструктурирования качества по функциям в ежедневных действиях по обеспечению качества,перечисленных в правой колонке. Эти инструменты включают матрицы обеспечения качества — т.е.матрицы взаимосвязей между требованиями клиентов и соответствующими техническими характеристиками.Восходящий менеджмент — неотъемлемая часть обеспечения качества. С другой стороны, еслигемба недостаточно устойчива, компания не сможет полностью воспользоваться выгодой от дажесамого результативного восходящего менеджмента. Такая ситуация похожа на разработку сложногоплана восхождения на Эверест только для того, чтобы обнаружить, что ноги слишком слабы дляподъема.МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА В ГЕМБАГемба решает проблемы качества несколько по-иному, чем восходящий менеджмент, которыйтребует применения сложных инструментов, таких как анализ конструкции, планирование экспериментов,анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, а также различных инструментовструктурирования качества по функциям. Множество проблем в гемба касается таких простых вопросов,как мастерство, преодоление трудностей и вариабельности, возникающих каждый день (напримернеадекватные рабочие стандарты и ошибки, связанные с небрежностью операторов).Чтобы уменьшить вариабельность, руководство должно установить стандарты, добиться самодисциплиныслужащих для их поддержания и убедиться в том, что никакие дефекты не переходят кследующему потребителю процесса. Большинство проблем, связанных с качеством, можно решить,используя принципы гемба-гембуцу, т.е. малозатратный подход, основанный на здравом смысле, которыйбыл разъяснен в главе 2. Менеджмент должен ввести командный стиль работы среди операторов,поскольку их участие — ключевой вопрос. Статистический контроль качества (SQC) часто используетсяв гемба результативно, но SQC — это инструмент, призванный ограничить вариабельностьпроцессов, и он будет успешно работать, только если все, особенно менеджмент, поймут концепциюуправления вариабельностью и приложат усилия к ее реализации.Как-то раз я побывал на заводе, где работал менеджер, который гордился своими достижениямипо SQC. Я видел много контрольных карт, которые были развешаны на стенах в его офисе. Но кактолько я пришел в гемба, то понял, что никто не понимает, что такое вариабельность. Операторы неимели стандартов, всякий раз выполняя сборку по-разному и порой даже не имея определенногоместа работы. Во время моего визита я наблюдал, как постоянно ломались станки и производилосьмного бракованных изделий. А этот менеджер так гордился результатами использования SQC!Профессор Хитоси Куме из Tokyo University как-то сказал: «Я думаю, что в то время как контролькачества на Западе ставит своей целью "контролировать качество" и обеспечивать соответствиестандартам и техническим условиям, особенность японского подхода — сосредоточение усилий наулучшении (кайдзен) качества. Другими словами, японский подход состоит в том, чтобы сделать этикайдзен-действия систематическими и постоянными».Хорошо иллюстрирует эту точку зрения примечательная история повышения качества сборки налинии пайки с применением технологии «бегущая волна» в компании Yokogawa Hewlett Packard(YHP), когда фирма добилась снижения уровня дефектов от 4000 ррт до 3 ррт в период 1978-1982 гг.История совершенствования качества в YHP делится на два периода: 1978-1979 гг. и 1980-1982 гг., икайдзен-действия в эти годы существенно отличались друг от друга.В течение первого периода, например, YHP использовала такие меры, как улучшение рабочихстандартов, сбор и анализ данных о дефектах, введение зажимных приспособлений для того, чтобылучше контролировать процесс, обучение рабочих, стимулирование деятельности кружков качества иуменьшение числа ошибок операторов по причине невнимательности. Чтобы достичь этого, компаниясоздала команду проекта из мастеров в гемба и технологов, которые собирали данные, обучали членовкружков качества, обеспечивали техническую помощь, например в изготовлении зажимного приспособления.Эти действия помогли снизить дефектность до 40 ррт по сравнению с предыдущимуровнем в 4000 ррт. (См. рис. 3-2.)39