ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

должны каждый день практиковаться в использовании колеса PDCA, которое затем ведет себя подобногироскопу, который сохраняет равновесие за счет того, что поворачивается устойчиво и быстро.КАК КАЙДЗЕН ИЗМЕНИЛ МЕНЯЯ изменился во многом благодаря подходу кайдзен. Самая видимая трансформация состоит втом, что у меня больше нет рабочего стола, но появился шкафчик на колесах. В двух его ящиках лежатнужные документы, а в других — канцелярские принадлежности и рабочие папки. Мой компьютери принтер стоят на шкафчике. Десятиметровый удлинитель позволяет мне использовать их в любомместе на заводе. Такой «стол», который следует за мной повсюду, где есть проблемы, имеет многопреимуществ. Прежде всего, я могу непосредственно знакомиться с ситуацией, вместо того чтобыполагаться на устные разъяснения. Это, во-первых, позволяет избавляться от долгих споров, а вовторых,дает мне возможность вести протоколы в режиме реального времени. Люди могут читать ихвместе со мной, и когда занятие заканчивается, завершается также и оформление протокола.В помещении, в котором я работаю вместе со своим персоналом, у нас есть шесть небольшихстоликов на колесах размером около 1x1,5 м. Когда двум или нескольким людям надо обсудить какойлибовопрос, они собираются в соседней комнате. Перед каждой встречей участники должны записатьее цели и время, которое они желают потратить. Эта привычка заставила нас эффективно использоватькаждую минуту и рассматривать проблему перед тем, как предпринять какие-либо действия.Вот таким способом я интерпретировал кайдзен в офисе.Второе визуальное изменение, вызванное кайдзен, — это то, как я стал одеваться. Я теперь ношуформенную одежду обычного оператора. Она служит для передачи двух сообщений.1. Для операторов это означает: «Ваши проблемы и идеи для меня важны».2. Для технических специалистов это свидетельствует о том, что «реальная жизнь протекает нарабочем месте, а не на наших столах».Также изменилась и моя манера разговаривать с людьми. Я теперь спрашиваю «почему?» покрайней мере двадцать раз в день. Стремление понимать причины, по которым происходят какиелибособытия, стало рефлексом. В прошлом я предпочитал просто продолжать придумывать все новыеи новые идеи. Это произошедшая во мне перемена была значительной. Сначала мне приходилосьприлагать постоянные усилия, чтобы воздержаться от рассмотрения решений, прежде чем яполностью понимал, в чем заключаются первопричины проблем.Также изменился и мой метод их рассмотрения. С тех пор как я начал работать в промышленности,моя интуиция подсказывала мне, что проведение возрастающих усовершенствований перед тем,как прибегнуть к инновациям, — это единственный способ стимулировать устойчивое продвижениевперед в рамках компании. Но до того как я услышал о подходе кайдзен, эта мысль существовала вмоей голове в виде неопределенной идеи. Кайдзен помог мне осознать, что проблема — это блестящаявозможность проведения улучшений. Я уже не чувствую себя бессильным перед лицом проблем,напротив, у меня появилась уверенность в своих способностях улучшить ситуацию.Когда я начал применять ТРМ, исходя из духа кайдзен, то тесно работал с одним из мастеров.Он прямо говорил мне о своих проблемах. Типичный западный менеджер воспринял бы такого человекакак плохого специалиста. (На самом деле он теперь признан одним из лучших на нашем заводе.)Вместе с мастером мы применяли подход «Спроси "почему" пять раз» к каждой из наших проблем, инеизменно такой подход приводил к выработке эффективной стратегии проведения усовершенствований.Этот опыт, я считаю, стал причиной самого серьезного изменения в моем мировоззрении: ябольше не боюсь проблем.МОЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КАЙДЗЕНМоя приверженность кайдзен естественна. С тех пор как эта стратегия стала для меня единственнымпутем осуществления преобразований, мне уже не нужно заставлять себя применять ее напрактике. Однако для того, чтобы убедить в этом и своих коллег-рабочих, я должен был повсюду демонстрироватьсильную приверженность своим взглядам, например, на совещаниях, где люди бралисьза решения, не понимая сути проблем, или в организации, которая становилась в тупик передтакой несложной задачей, как протечка вентиля. Другой аспект моей веры в эту стратегию состоял втом, чтобы обеспечивать непрерывное совершенствование даже большого нового проекта. Поэтомумоя приверженность кайдзен проявляется ежедневно. Это — мое отношение и к проблемам, и к людям.ОБ АВТОРЕБольше, чем кто-либо из авторитетов мирового бизнеса, Масааки Имаи мыслью, словом и деломпреуспел в продвижении по всему миру концепции кайдзен. Господин Имаи — один из признанныхлидеров движения в области качества, международный лектор, консультант и председатель Kaizen176