ÐÐ£Ð¢Ð¬ Ð Ð¡ÐÐÐÐÐÐÐ® ÐÐÐ¢Ð ÐÐ¢ Ð ÐÐÐÐ«Ð¨ÐÐÐÐ® ÐÐÐ§ÐÐ¡Ð¢ÐÐ

More documents

Recommendations

Info

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮИстория современной России полна событий — как радостных, так и не очень. Некоторые из нихна первый взгляд кажутся незначительными на фоне происходящего вокруг, но их роль в формированиибудущего может стать незаменимой. К таким малозаметным событиям можно отнести выход всвет новых книг. Однако той, которую читатель держит в руках, уготована другая участь.Книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен» — уже вторая работа этого великого человека, котораяиздается в России. Эта книга, так же, как и первая, которую автор назвал «Кайдзен», предназначенане просто для читателя: она в первую очередь адресована пользователю. Хотя в последние годы ситуацияявно меняется к лучшему, российский профессиональный читатель, интересующийся менеджментомкачества, по-прежнему не сильно избалован многочисленными изданиями на эту тему. Итем более редко встречаются книги, которые стоит не только читать, но которыми можно пользоваться.Книга «Гемба кайдзен» непроста для восприятия. Она изобилует непривычными для нас словами,пришедшими из другой культуры, такими как «гемба», «муда», «мура», «мури» и так далее. Так ихочется заменить их привычными русскими словами. Но только при погружении в смысл этих понятийпостепенно приходит понимание того, что это невозможно и даже неправильно. Привычные русскиеслова, которые могли бы служить их «переводом», восстанавливают и привычное отношение к тому,что нас окружает в наших компаниях. «Рабочее место» вместо «гемба» отвлечет нас от главного, оттого, что «гемба» — это не любое рабочее место, а только то, где создается ценность для потребителя,место непосредственного создания продукции или оказания услуги. Поэтому название книги«Гемба кайдзен» вряд ли можно было бы перевести проще, чем «Непрерывное совершенствованиетам, где реально создаются продукты и оказываются услуги».Основная проблема в принятии этого подхода в России будет состоять в преодолении стереотипамышления, согласно которому менеджмент первичен, а «место, где реально создаются продуктыи оказываются услуги», служит лишь для реализации его целей, амбициозных или не очень.Глубокое понимание того, что основным источником денег являются потребители, еще не свойственномногим российским компаниям. А ближе всего к потребителям именно «гемба» — те рабочие местав компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание «гемба» — таковоосновное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять российским менеджерами к которому им будет нелегко привыкнуть.Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как«потери», имеет непривычный для нас смысл, спрятанный за термином «муда». Наш традиционныйвзгляд на этот вопрос позволяет существовать в наших компаниях такому понятию, как «технологическинеизбежные потери». «Муда» как любые действия, которые не добавляют ценности, не могут и недолжны быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюсятерпимость персонала к потерям в масштабах компании — только на первый взгляд простая задача.«Более высокое качество — это более высокие затраты, а значит более высокая цена» — этаточка зрения до сих пор доминирует в сознании многих менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой«цепной реакции» и японские компании доказали, что это не так. Можно добиваться высочайшегокачества при низких затратах, просто этим надо заниматься. Отрадно, что в России уже естькомпании, вставшие на этот путь.Еще одна непростая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни компаний.Трудно улучшать то, что не стандартизовано, — это утверждение лежит в основе «кайдзен». В большинствеже российских компаний корпоративные стандарты, как правило, не описывают существующуюреальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель «идеальной» деятельностивне зависимости от возможности ее осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В такихслучаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала к выполнению«идеальных» стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствиемявляются ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования.Эта книга не о качестве менеджмента, а о максимально эффективном удовлетворении потребителей— как внешних, так и внутренних, при непрерывном повышении этой максимальной эффективности.Эта книга для тех компаний, которые еще не пережили или уже пережили сертификацию; длякомпаний, в которых получать прибыль не только за счет потребителя становится естественным правилом.Она не вталкивает (push) «кайдзен» читателю, а вытягивает (pull) его на применение болееэффективной философии и приемов организации работы.Очень хочется верить, что российские практикующие менеджеры не поставят эту книгу на полку— туда, где, возможно, уже покоятся другие издания про «нероссийский» японский менеджмент. Этойкниге место на рабочем столе.Для этого стоит вспомнить слова Грэхема Сперлинга, директора-распорядителя Mitsubishi Motorsв Австралии, которые Масааки Имаи приводит в своей другой недавно изданной на русском языкекниге «Кайдзен»: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и преданделу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджментна японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это.6
Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышаетпроизводительность и качество продукции». Если российские менеджеры решатся заменить в этойцитате слово «австралийский» на «российский», то очень многое может измениться к лучшему. Конкурентоспособныепродукты могут создавать только конкурентоспособные компании с конкурентоспособнымменеджментом.В переводе книги на русский язык редакторы использовали ряд русскоязычных терминов, которыебыли приняты для использования в нашей стране в период развития подхода кайдзен в Японии.Надеюсь, что это не смутит читателя, и термин «контроль качества», например, не будет истолкованим в смысле инспекции качества.А. В. Глазунов, канд. техн. наук,действительный член Российской академии проблем качества,член Международной гильдии профессионалов качества,член Американского общества качества,исполнительный директор Центра «Приоритет»7
Page 1: МАСААКИ ИМАИПУТЬ К
Page 5: ...................................
Page 10: К тому же результат
Page 16 and 17: Дзису канри (JK (jishu ka
Page 18 and 19: Сертификация систе
Page 20 and 21: ГЛАВА ПЕРВАЯ ВВЕДЕ
Page 22 and 23: планы действий для
Page 24 and 25: Созданная в Toyota Motor
Page 26 and 27: ГЛАВА ВТОРАЯ ГЕМБА
Page 28 and 29: .Доцент Такеси Кава
Page 30 and 31: менеджеров по заку
Page 32 and 33: ным результатам. Чт
Page 35 and 36: ли когда-то располо
Page 37 and 38: ГЛАВА ТРЕТЬЯ КАК УП
Page 39 and 40: лена потребителю, п
Page 41 and 42: • начало изготовле
Page 43 and 44: УМЕНЬШАЙТЕ ВРЕМЯ П
Page 45 and 46: ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ СТ
Page 47 and 48: 2. Предлагают наилу
Page 51 and 52: Первый шаг поддерж
Page 53 and 54: СЕЙКЕЦУ (СИСТЕМАТИ
Page 55 and 56: ГЛАВА ШЕСТАЯ МУДАО
Page 57:
единив начальный и
Page 60 and 61:
ГЛАВА СЕДЬМАЯ ОСНО
Page 62 and 63:
шении проблем. Таки
Page 64 and 65:
ГЛАВА ВОСЬМАЯ ВИЗУ
Page 66 and 67:
• Сейкецу (поддерж
Page 68 and 69:
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ РОЛЬ
Page 70:
этим «3 М», и в резул
Page 73 and 74:
дневно приносят пр
Page 75 and 76:
распространяется н
Page 77 and 78:
ГЛАВА ДЕСЯТАЯ РОЛИ
Page 79 and 80:
• кружки качества;
Page 81 and 82:
Г. После окончания
Page 83 and 84:
используемое брига
Page 85 and 86:
четливо видеть при
Page 87 and 88:
Во-вторых, эта сист
Page 89 and 90:
Завод по производс
Page 91 and 92:
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ВЫ
Page 93 and 94:
циалом. Их работа в
Page 95 and 96:
ственно в упаковоч
Page 97 and 98:
кайдзен на линии А,
Page 99 and 100:
9. Как подготовить т
Page 101 and 102:
ПРИМЕРЫ101
Page 103 and 104:
шенствовать процес
Page 105 and 106:
Занимаясь уборкой
Page 107 and 108:
где находилась ком
Page 109 and 110:
ной задачи, из сотр
Page 111 and 112:
де выпускается при
Page 113 and 114:
МИЛИ МУДАВ подразд
Page 115 and 116:
РЕВО ЖЕЛАНИЯДЕ115
Page 117 and 118:
• участие в команд
Page 119 and 120:
ОБУЧЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВ
Page 121 and 122:
121
Page 123 and 124:
ме создания фундам
Page 125 and 126:
125
Page 127 and 128:
• Пятая стадия: обр
Page 129 and 130:
ПОСТОЯННОЕ ОБУЧЕНИ
Page 131 and 132:
131
Page 133 and 134:
ванием как основу д
Page 135 and 136:
использовала канба
Page 137 and 138:
4. Закрывать дверь к
Page 139 and 140:
139
Page 141 and 142:
141
Page 143 and 144:
• Люди упорно труд
Page 145 and 146:
В этой таблице дан
Page 147 and 148:
Вскоре после того к
Page 149 and 150:
Этап 8. Последующие
Page 151 and 152:
151
Page 153 and 154:
НЕ ЗАБЫВАТЬ ПРО ДАН
Page 155 and 156:
смех.155
Page 157 and 158:
Fidelity также ведущий
Page 159 and 160:
ния об усовершенст
Page 161 and 162:
• предлагать лучши
Page 163 and 164:
163
Page 165 and 166:
165
Page 167 and 168:
Компания LUCASKOBLENZКай
Page 169 and 170:
Компания LUCAS KOBLENZПр
Page 171 and 172:
инцидента, и в тот ж
Page 173 and 174:
ры с радиаторами пр
Page 175 and 176:
поскольку наши люд
Page 177 and 178:
Institute (Япония), кото
show all

ÐÐ£Ð¢Ð¬ Ð Ð¡ÐÐÐÐÐÐÐ® ÐÐÐ¢Ð ÐÐ¢ Ð ÐÐÐÐ«Ð¨ÐÐÐÐ® ÐÐÐ§ÐÐ¡Ð¢ÐÐ

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

ÐÐ£Ð¢Ð¬ Ð Ð¡ÐÐÐÐÐÐÐ® ÐÐÐ¢Ð ÐÐ¢ Ð ÐÐÐÐ«Ð¨ÐÐÐÐ® ÐÐÐ§ÐÐ¡Ð¢ÐÐ