ПУТЬ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ И ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА

• Сейкецу (поддержание личной гигиены и ежедневные действия с использованием трех вышеуказанныхметодов). Носят ли люди соответствующую рабочую одежду? Используют ли защитныеочки и перчатки? Продолжают ли они считать сейри, сейтон и сейсо составной частью своей ежедневнойдеятельности?• Сицуке (самодисциплина). Индивидуальные 5S каждого человека надо конкретизировать. Визуализированыли они? Установлены ли для сотрудников стандарты и следуют ли они им? Рабочиедолжны вести записи данных на графиках и контрольных листках ежечасно, ежедневно или еженедельно,в зависимости от потребности. В качестве средства воспитания самодисциплины менеджментможет потребовать, чтобы рабочие вносили данные ежедневно перед уходом домой.Хорошие 5S в гемба означают, что пока оборудование работает, оно производит качественнуюпродукцию.РАЗМЕЩЕНИЕ СТАНДАРТОВКогда мы приходим в гемба, то измеряем показатели с помощью визуального менеджмента. Мывидим ненормальность, когда обнаруживаем, что рядом с линией стоят лишние ящики с деталями,кар для перевозки сырья брошен где попало, а проходы заполнены коробками, рулонами, браком иковриками. (Проходы нужно использовать только по прямому назначению, а вовсе не для складирования.)Наглядное размещение действующих стандартов перед рабочими местами — это тоже визуальныйменеджмент. Они не только напоминают людям, как правильно выполнять те или иные операции,но, что более важно, позволяют менеджеру определить, действуют ли сотрудники в соответствии состандартом. Если оператора нет на рабочем месте, то мы знаем, что налицо ненормальность, поскольку,согласно стандарту, размещенному рядом с его рабочим местом, он должен там присутствоватьв течение смены. Если рабочие нарушили время цикла, мы не можем ожидать достижения ежедневныхпоказателей производства продукции.В стандартах четко определено, как рабочие должны выполнять работу, но в них часто не указывается,что делать при появлении ненормальности. Стандарты должны сначала квалифицироватьотклонения, а затем предложить последовательность ответных действий.Ежедневные производственные задачи тоже надо отобразить визуально, а часовые и дневныезадания поместить на стенде рядом с фактическими результатами. Эта информация заставляет мастерапредпринимать меры, требуемые для достижения целей, например перемещать рабочих на отстающуюот графика линию. Все стены в гемба можно превратить в инструменты визуального менеджмента.Более конкретные сведения стоит разместить на стенах и рабочих местах, чтобы всезнали текущее состояние реализации концепции «качество, затраты, поставка».• Информация о качестве: данные о дневных, недельных и месячных уровнях брака, графикитрендов, а также' цели совершенствования. Гембуцу брака надо показать всем операторам. (Эти гембуцуиногда называют сарасикуби (sarashikubi) — словом, заимствованным из средневековой эпохи,которое означает отрубленную голову преступника, выставленную для всеобщего обозрения на деревенскойплощади.) Брак часто демонстрируют в учебных целях.• Информация о затратах: данные о производительности, тенденциях и целях.Косу (см. главу 10).• Информация об отгрузке: ежедневные графики производства.• Данные о простоях станков, тенденциях и целях.• Полная эффективность оборудования (Overall equipment efficiency, ОЕЕ).• Число поступивших предложений.• Работа кружков качества.Для каждого конкретного процесса может понадобиться несколько дополнительных показателей.УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙТретья цель визуального менеджмента состоит в том, чтобы прояснить цели совершенствования.Допустим, внешние обстоятельства складываются так, что заводу за шесть месяцев следует снизитьвремя наладки конкретного пресса. В этом случае демонстрационный стенд надо поставить рядом сэтим прессом. Прежде всего, следует нанести на график текущее время наладки (например, шестьчасов в январе). Затем наносится целевое значение (30 минут к июню). Теперь две точки соединяемпрямой линией, тем самым намечая цели для каждого месяца. Всякий раз, когда пресс налаживается,время измеряется и наносится на график. Чтобы рабочие смогли достичь этой цели, их надо специальнообучить.Со временем происходит нечто невероятное. Фактическое время наладки на графике начинаетсоответствовать линии цели! Это происходит потому, что операторы осознают свою задачу и понимают,что менеджмент ожидает от них ее выполнения. Всякий раз, когда цель не достигается, онипонимают, что возникла ненормальность (отсутствует инструмент и т.д.), и принимают меры, чтобыизбежать подобных проблем в будущем. Это один из самых значительных результатов применения66