должны каждый день практиковаться в использовании колеса PDCA, которое затем ведет себя подобногироскопу, который сохраняет равновесие за счет того, что поворачивается устойчиво и быстро.КАК КАЙДЗЕН ИЗМЕНИЛ МЕНЯЯ изменился во многом благодаря подходу кайдзен. Самая видимая трансформация состоит втом, что у меня больше нет рабочего стола, но появился шкафчик на колесах. В двух его ящиках лежатнужные документы, а в других — канцелярские принадлежности и рабочие папки. Мой компьютери принтер стоят на шкафчике. Десятиметровый удлинитель позволяет мне использовать их в любомместе на заводе. Такой «стол», который следует за мной повсюду, где есть проблемы, имеет многопреимуществ. Прежде всего, я могу непосредственно знакомиться с ситуацией, вместо того чтобыполагаться на устные разъяснения. Это, во-первых, позволяет избавляться от долгих споров, а вовторых,дает мне возможность вести протоколы в режиме реального времени. Люди могут читать ихвместе со мной, и когда занятие заканчивается, завершается также и оформление протокола.В помещении, в котором я работаю вместе со своим персоналом, у нас есть шесть небольшихстоликов на колесах размером около 1x1,5 м. Когда двум или нескольким людям надо обсудить какойлибовопрос, они собираются в соседней комнате. Перед каждой встречей участники должны записатьее цели и время, которое они желают потратить. Эта привычка заставила нас эффективно использоватькаждую минуту и рассматривать проблему перед тем, как предпринять какие-либо действия.Вот таким способом я интерпретировал кайдзен в офисе.Второе визуальное изменение, вызванное кайдзен, — это то, как я стал одеваться. Я теперь ношуформенную одежду обычного оператора. Она служит для передачи двух сообщений.1. Для операторов это означает: «Ваши проблемы и идеи для меня важны».2. Для технических специалистов это свидетельствует о том, что «реальная жизнь протекает нарабочем месте, а не на наших столах».Также изменилась и моя манера разговаривать с людьми. Я теперь спрашиваю «почему?» покрайней мере двадцать раз в день. Стремление понимать причины, по которым происходят какиелибособытия, стало рефлексом. В прошлом я предпочитал просто продолжать придумывать все новыеи новые идеи. Это произошедшая во мне перемена была значительной. Сначала мне приходилосьприлагать постоянные усилия, чтобы воздержаться от рассмотрения решений, прежде чем яполностью понимал, в чем заключаются первопричины проблем.Также изменился и мой метод их рассмотрения. С тех пор как я начал работать в промышленности,моя интуиция подсказывала мне, что проведение возрастающих усовершенствований перед тем,как прибегнуть к инновациям, — это единственный способ стимулировать устойчивое продвижениевперед в рамках компании. Но до того как я услышал о подходе кайдзен, эта мысль существовала вмоей голове в виде неопределенной идеи. Кайдзен помог мне осознать, что проблема — это блестящаявозможность проведения улучшений. Я уже не чувствую себя бессильным перед лицом проблем,напротив, у меня появилась уверенность в своих способностях улучшить ситуацию.Когда я начал применять ТРМ, исходя из духа кайдзен, то тесно работал с одним из мастеров.Он прямо говорил мне о своих проблемах. Типичный западный менеджер воспринял бы такого человекакак плохого специалиста. (На самом деле он теперь признан одним из лучших на нашем заводе.)Вместе с мастером мы применяли подход «Спроси "почему" пять раз» к каждой из наших проблем, инеизменно такой подход приводил к выработке эффективной стратегии проведения усовершенствований.Этот опыт, я считаю, стал причиной самого серьезного изменения в моем мировоззрении: ябольше не боюсь проблем.МОЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КАЙДЗЕНМоя приверженность кайдзен естественна. С тех пор как эта стратегия стала для меня единственнымпутем осуществления преобразований, мне уже не нужно заставлять себя применять ее напрактике. Однако для того, чтобы убедить в этом и своих коллег-рабочих, я должен был повсюду демонстрироватьсильную приверженность своим взглядам, например, на совещаниях, где люди бралисьза решения, не понимая сути проблем, или в организации, которая становилась в тупик передтакой несложной задачей, как протечка вентиля. Другой аспект моей веры в эту стратегию состоял втом, чтобы обеспечивать непрерывное совершенствование даже большого нового проекта. Поэтомумоя приверженность кайдзен проявляется ежедневно. Это — мое отношение и к проблемам, и к людям.ОБ АВТОРЕБольше, чем кто-либо из авторитетов мирового бизнеса, Масааки Имаи мыслью, словом и деломпреуспел в продвижении по всему миру концепции кайдзен. Господин Имаи — один из признанныхлидеров движения в области качества, международный лектор, консультант и председатель Kaizen176
Institute (Япония), который имеет филиалы в различных странах мира.Первая книга господина Имаи «Кайдзен» 1 , переведенная на 14 языков и вышедшая общим тиражомболее чем 179 000 экземпляров, стала «библией» движения в сфере качества и менеджмента.«Гемба кайдзен» принимает эстафету от «Кайдзен», использует новейшие методы совершенствованиякачества и сосредоточивается на их применении при создании продукции и предоставлении услуг— в основных видах вашего бизнеса.KAIZEN INSTITUTEОснованная Масааки Имаи организация, которая называется Kaizen Institute, представляет собойсообщество консультантов, имеющих разнообразный опыт работы в организационной, профессиональнойи технической сферах. Ее офисы расположены в Японии, странах Европы и США. Организациятакже пользуется услугами собственной сети лицензиатов в Южной Африке и Мексике, планируетраспространить свою деятельность на важнейшие промышленно развитые регионы мира.Профессионалы, работающие в Kaizen Institute, объединены общей целью, а именно: оказаниемпомощи клиентам по превращению своих компаний в организации международного уровня, которыеуспешно функционируют в условиях глобального рынка и могут поддерживать процесс устойчивогонепрерывного совершенствования применительно ко всем техническим, культурным и лидерским аспектамдеятельности своих предприятий. Для этого Kaizen Institute предоставляет клиентам свои экспертныепознания и технологии, делает большой упор на содействие в формировании в этих компанияхвнутренних структур, которые обеспечивают непрерывность корпоративных усилий по кайдзен.Консультанты по кайдзен посетили многие ведущие японские фирмы и изучили их деятельностьв тесном сотрудничестве с японскими партнерами. В качестве консультантов и руководителей производственныхи сервисных компаний они направляли их работу, связанную с существенными усилиямипо проведению преобразований, или были вовлечены в такую деятельность. Учитывая опыт ихработы, степень компетентности и способность взаимодействовать со служащими и топменеджерамивсех уровней (включая руководство профсоюзов), этих консультантов можно назватьвысококвалифицированными специалистами.Благодаря своим тесным связям с Японией Kaizen Institute получил возможность использоватьуникальные разработки японских экспертов в области производственной системы «точно вовремя»,всеобщего ухода за оборудованием, всеобщего менеджмента на основе качества, развертыванияполитики и других систем, которые сделали японские компании лидерами по качеству и производительноститруда. Kaizen Institute также организовал учебные поездки для зарубежных менеджеров сцелью изучения критериев Denting Prize, PM Prize и деятельности компаний-призеров этих премий, атакже тех японских компаний, в которых была успешно внедрена производственная система «точнововремя».Institute предоставляет следующие основные услуги: — консультирование по внедрению долгосрочныхпроектов по кайдзен;— занятия по гемба кайдзен на объектах клиента;— практические семинары по кайдзен;— учебные туры в Японию с целью изучения стратегии кайдзен.Вы можете обратиться в офисы Kaizen Institute, расположенные по следующим адресам:Kaizen® Institute (Япония)MYAkasaka Bldg., 3F2-11-15 AkasakaMinato-ku, Tokyo 107Телефон: 81 3 5563 9391Факс: 81 3 5563 9381E-mail: gemba@kaizen.co.jpKaizen® Institute (Германия)Konigsberger Strafte 260487 Frankfurt/MainТелефон: 49 69 953012 0Факс: 49 69 953012 17E-mail: 101553.3624@compuserve.cornKaizen® Institute (Франция)54 Boulevard Saint-Jacques75014 ParisТелефон: 33 (0) 1 45 35 66 44Факс: 33 (0) 1 45 35 65 64E-mail: 101623.710@compuserve.cornKaizen® Institute (Великобритания)4 Tavistock PlaceLondonWClH9RAТелефон: 44 171 713 0407Факс: 44 171 713 0403E-mail: 100343.257@compuserve.cornKaizen® Teaching InternationalCoordination Office (Швейцария)Zurcherstrafie 48852 AltendorfТелефон: 41 55 451 19 401 Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М., Альпина Бизнес Букс, 2004.177
- Page 1:
МАСААКИ ИМАИПУТЬ К
- Page 5 and 6:
...................................
- Page 7 and 8:
Лучшие руководител
- Page 10:
К тому же результат
- Page 16 and 17:
Дзису канри (JK (jishu ka
- Page 18 and 19:
Сертификация систе
- Page 20 and 21:
ГЛАВА ПЕРВАЯ ВВЕДЕ
- Page 22 and 23:
планы действий для
- Page 24 and 25:
Созданная в Toyota Motor
- Page 26 and 27:
ГЛАВА ВТОРАЯ ГЕМБА
- Page 28 and 29:
.Доцент Такеси Кава
- Page 30 and 31:
менеджеров по заку
- Page 32 and 33:
ным результатам. Чт
- Page 35 and 36:
ли когда-то располо
- Page 37 and 38:
ГЛАВА ТРЕТЬЯ КАК УП
- Page 39 and 40:
лена потребителю, п
- Page 41 and 42:
• начало изготовле
- Page 43 and 44:
УМЕНЬШАЙТЕ ВРЕМЯ П
- Page 45 and 46:
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ СТ
- Page 47 and 48:
2. Предлагают наилу
- Page 51 and 52:
Первый шаг поддерж
- Page 53 and 54:
СЕЙКЕЦУ (СИСТЕМАТИ
- Page 55 and 56:
ГЛАВА ШЕСТАЯ МУДАО
- Page 57:
единив начальный и
- Page 60 and 61:
ГЛАВА СЕДЬМАЯ ОСНО
- Page 62 and 63:
шении проблем. Таки
- Page 64 and 65:
ГЛАВА ВОСЬМАЯ ВИЗУ
- Page 66 and 67:
• Сейкецу (поддерж
- Page 68 and 69:
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ РОЛЬ
- Page 70:
этим «3 М», и в резул
- Page 73 and 74:
дневно приносят пр
- Page 75 and 76:
распространяется н
- Page 77 and 78:
ГЛАВА ДЕСЯТАЯ РОЛИ
- Page 79 and 80:
• кружки качества;
- Page 81 and 82:
Г. После окончания
- Page 83 and 84:
используемое брига
- Page 85 and 86:
четливо видеть при
- Page 87 and 88:
Во-вторых, эта сист
- Page 89 and 90:
Завод по производс
- Page 91 and 92:
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ВЫ
- Page 93 and 94:
циалом. Их работа в
- Page 95 and 96:
ственно в упаковоч
- Page 97 and 98:
кайдзен на линии А,
- Page 99 and 100:
9. Как подготовить т
- Page 101 and 102:
ПРИМЕРЫ101
- Page 103 and 104:
шенствовать процес
- Page 105 and 106:
Занимаясь уборкой
- Page 107 and 108:
где находилась ком
- Page 109 and 110:
ной задачи, из сотр
- Page 111 and 112:
де выпускается при
- Page 113 and 114:
МИЛИ МУДАВ подразд
- Page 115 and 116:
РЕВО ЖЕЛАНИЯДЕ115
- Page 117 and 118:
• участие в команд
- Page 119 and 120:
ОБУЧЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВ
- Page 121 and 122:
121
- Page 123 and 124:
ме создания фундам
- Page 125 and 126: 125
- Page 127 and 128: • Пятая стадия: обр
- Page 129 and 130: ПОСТОЯННОЕ ОБУЧЕНИ
- Page 131 and 132: 131
- Page 133 and 134: ванием как основу д
- Page 135 and 136: использовала канба
- Page 137 and 138: 4. Закрывать дверь к
- Page 139 and 140: 139
- Page 141 and 142: 141
- Page 143 and 144: • Люди упорно труд
- Page 145 and 146: В этой таблице дан
- Page 147 and 148: Вскоре после того к
- Page 149 and 150: Этап 8. Последующие
- Page 151 and 152: 151
- Page 153 and 154: НЕ ЗАБЫВАТЬ ПРО ДАН
- Page 155 and 156: смех.155
- Page 157 and 158: Fidelity также ведущий
- Page 159 and 160: ния об усовершенст
- Page 161 and 162: • предлагать лучши
- Page 163 and 164: 163
- Page 165 and 166: 165
- Page 167 and 168: Компания LUCASKOBLENZКай
- Page 169 and 170: Компания LUCAS KOBLENZПр
- Page 171 and 172: инцидента, и в тот ж
- Page 173 and 174: ры с радиаторами пр
- Page 175: поскольку наши люд