EQUIB - und Marketingstrategie Demographischer Wandel

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Die Gewerkschaften weisen insbesondere auf die fälligen Änderungen zu einer alternsgerechten Arbeitsorganisation in den Betrieben sowie auf die wichtige Rolle des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Rahmen einer generationenübergreifenden Personal- und Qualifizierungspolitik hin. Neueste Publikationen argumentieren auf Basis aktueller arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen europäischen Staaten, insbesondere aus Finnland, für ein mehrdimensionales Verständnis von Arbeitsfähigkeit, das Bedingungen des Arbeitslebens und individuelle Entwicklungen einbezieht (vgl. Ilmarinen/Tempel 2002:158–181). 5.2 Betriebliche Personal- und Qualifizierungspolitik im Zeichen des demographischen Wandels Wollen die Betriebe nicht Gefahr laufen, durch einen verschärften Mangel an Fachkräften im Wettbewerb an Boden zu verlieren, muss bereits jetzt eine Personalund Qualifizierungspolitik betrieben werden, die den betrieblichen Erfordernissen angesichts des veränderten Altersaufbaus der Bevölkerung in 15 bis 20 Jahren entspricht. Das heißt im Klartext, dass die bislang jugendzentrierte Einstellungspolitik zu den Akten gelegt werden muss. Darin sind sich mittlerweile alle Experten einig. Ältere Arbeitnehmer sind per se und unabhängig von der Bevölkerungsentwicklung ein betriebliches Potenzial, dass nicht ungenutzt brachliegen darf. Erfahrung, Routine, Verhandlungsgeschick, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein sind ein Betriebskapital sui generis. Darüber hinaus aber ist die Belegschaft der heute 30- bis 45-Jährigen neu in den Blick zu nehmen. Sie verkörpert ein Gutteil des Potenzials, mit dem die Unternehmen die Demografiefalle umgehen können. Nicht die Freisetzung dieser Altersgruppe bei Erreichen einer betriebsindividuell unterhalb des Rentenalters angesiedelten „Altersschwelle“ und ihr vorzeitiger Ersatz durch jüngere Nachrücker ist das Mittel der Wahl, sondern die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung. Damit schafft und bindet ein Unternehmen nämlich die Fachkräfte, die in anderthalb bis zwei Jahrzehnten so dringend gebraucht werden, weil das Arbeitskräfteangebot nicht nur insgesamt, sondern speziell im Seg- 5 Neue Herausforderungen für Politik, Unternehmen und Arbeitnehmervertretungen ment der jüngeren qualifizierten Anbieter drastisch sinken wird. 18 Personalstrategien. . . . . . der Gegenwart . . . der Zukunft Zielsetzungen Altersstrukturen ohne Relevanz Permanenter Generationenaustausch und Altersmischung als integrierte Zielsetzung Strategien Widersprüchliche Teilstrategien An altersstrukturellen Zielsetzungen orientierte Teilstrategien (Offenlegung von Konflikten und Kompromissen) Voneinander isolierte Miteinander vernetzte personalpolitische Teilstrategien Teilstrategien (Rekrutierung, Personalentwicklung, Arbeitsund Gesundheitsschutz) Personalmanagement Kurzfristige Planungshorizonte Kohorteneffekte über 10–20 Jahre berücksichtigen (Kurz-, Mittel- und Langfristplanung) Eine Lösung für alle Weite Lösungsräume mit Optionen (Individualisierung und Differenzierung) Unternehmenskultur „Senioritätsprinzip“ oder „Jugendkultur“ als beherrschende Elemente (Quelle: Köchling 2000:42) Generationenvertrag als Ausgleich zwischen verschiedenartigen altersgruppenspezifischen Anforderungen an betriebliche Attraktivität („Alterskultur“) Eine dem Alterungsprozess der arbeitenden Bevölkerung angemessene betriebliche Personalpolitik sollte also weder jugend- noch altenzentriert, sondern generationenübergreifend operieren. Eine alternsgerechte Strategie verlangt also – erstens – nach einer heterogenen Altersstruktur der Belegschaften. Verjüngung um jeden Preis geht an den veränderten demographischen Daten vorbei. Zweitens muss das Prinzip kontinuierlicher und zeitnaher Weiterbildung der ganzen Belegschaft beherzigt werden. Alle Unterschiede zwischen jungen und alten Mitarbeitern hinsichtlich Erfahrung und Routine, aber auch Kreativität und Spontaneität, müssen für einen Wissenstransfer zwischen Alt und Jung genutzt werden. Nicht Diskriminierung und Bildungsausschluss, sondern Fortbildung in altersgemischten Teams ist nötig. Nur so gelingt die Allokation der Ressource Bildung optimal: Zum richtigen Zeitpunkt muss das erforderliche Know-how an der richtigen Stelle im Betrieb ver- 18 Deutliche Worte spricht hier der Bericht der Bund-Länder-Kommission: „Die Weiterbildung muss in ein Konzept lebensbegleitenden Lernens mit entsprechender Durchlässigkeit zwischen den Bildungsbereichen eingebunden werden. Eine Berufsausbildung oder ein Studium qualifizierte früher für das ganze Leben. Heute und in Zukunft ist die einmal erworbene Qualifikation Fundament für weitere Lern- und Wissensbausteine. Künftig wird es immer wichtiger werden, dass die vorhandene Handlungskompetenz erweitert werden kann. Das gilt im besonderen für die heute 30- bis 45-Jährigen. Wenn dieser Personenkreis nicht heute schon in kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden wird, dürfte es schwierig sein, ihn in zehn Jahren für Weiterbildungsmaßnahmen zu gewinnen.“ (BLK 2001:12) 10 Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen EQUIB
5 Neue Herausforderungen für Politik, Unternehmen und Arbeitnehmervertretungen fügbar gemacht werden. 19 Drittens schließlich sollte die betriebsinterne Organisation von Arbeitsplatz und Arbeitsablauf dem unterschiedlichen Leistungsprofil von Älteren und Jüngeren gerecht werden. Physisch mag der gealterte Mitarbeiter in mancher Hinsicht weniger belastbar sein als Jüngere, obwohl auch hier die biologische Entwicklung von privaten Lebensstilen überlagert wird. Aber einmal erworbene Erfahrung sowie das gewachsene Verantwortungsbewusstsein stellen eine soziale Kompetenz dar, die für andere betriebliche Arbeitsbereiche qualifiziert. Solchen Unterschieden im Leistungsprofil sollte die Arbeitsorganisation Rechnung tragen. Viertens sollte das Prinzip der Prävention / gesundheitlichen Prophylaxe die Personalpolitik anleiten. Die demographische Entwicklung macht im Großen und Ganzen aus der vorhandenen Belegschaft das Potenzial, dessen Zukunftsfähigkeit der Betrieb durch einen effektiven Umgang erhalten und ausbauen muss. Und dazu gehört unabdingbar, durch ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und eine Humanisierung von Arbeitsabläufen die Ressource Gesundheit zu pflegen, um die Arbeitsfähigkeit dauerhaft zu erhalten. 5.3 Hemmnisse für Beschäftigung und Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer Die allgemeine „Marschrichtung“ ist damit abgesteckt – eine rasche betriebliche Umsetzung der Prinzipien einer generationenübergreifenden Personalpolitik scheint damit jedoch nicht automatisch angestoßen zu sein. Die Diskrepanz zwischen dem politisch gewollten und von den Verbänden unterstützten Paradigmenwechsel und dessen nur zögernd erfolgender betriebspraktischer Umsetzung ist nicht zu übersehen. Nicht zuletzt die aus Sicht der fördernden Instanzen unzureichende Annahme der in Kapitel 6 kurz vorgestellten Programme zur Förderung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer lässt auf die Existenz von ernstzunehmenden Umsetzungshemmnissen in den Betrieben schließen. Die zentralen Hemmfaktoren sind dabei recht gut bekannt. Zum einen handelt es sich um betriebswirtschaft- liche Rechnungsweisen, die im Zusammenwirken mit sozialrechtlichen Rahmenbedingungen einer Beschäftigung Älterer entgegenstehen: ⊲ Missverhältnis von Investitionskosten und Amortisationszeit: die Aufwändungen für die Qualifizierung Älterer sind erheblich angesichts einer vergleichsweise kurzen Nutzungsdauer der Ressource. ⊲ Prinzip der Senioritätsentlohnung: in einigen Branchen wächst, auch auf Grundlage von Tarifverträgen, mit der Beschäftigungsdauer die Entgeltstufe leistungsunabhängig, so dass die Beschäftigung gleich qualifizierter Jüngerer betriebliche Kostenvorteile mit sich bringt. ⊲ Spezifische sozialrechtliche Regelungen für Ältere gelten als Beschäftigungshindernis: darunter fällt beispielsweise der besondere Kündigungsschutz, der in manchen Fällen als Einschränkung der betrieblichen Handlungsfreiheit gewertet wird. Aber auch persistierende Defizitmodelle des Alterns spielen eine Rolle: von der Wirksamkeit gängiger Vorbehalte gegen Leistungsfähigkeit und Qualifizierungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer in den Betrieben ist auszugehen. Es griffe jedoch zu kurz, lediglich „altes Denken“ verantwortlich zu machen, das mit Hinweis auf die wissenschaftliche Widerlegung der Defizitmodelle mit Information und Aufklärung zurückgedrängt werden könnte. Allein mit einer Einstellungsänderung von Personalverantwortlichen ist dem Problem nicht beizukommen, weil sich durch Fehlsteuerungen der Vergangenheit Strukturen herausgebildet haben, die den Defizitmodellen Recht zu geben scheinen und eine entsprechende betriebliche Praxis prolongieren: ⊲ Ältere Arbeitnehmer gelten als eingeschränkt leistungsfähig und belastbar. Seitens der Arbeitswissenschaft gilt diese Defizittheorie als widerlegt 20 , und zahlreiche Studien zeigen ein wesentlich differenzierteres Bild. Danach nehmen zwar insbesondere die rein körperlichen Kapazitäten mit dem biologischen Alter ab. Andere dagegen wie etwa die kognitiven Fähigkeiten der Intelligenz, Vorstellungskraft und Kreativität bleiben gleich. Und ein drittes Spektrum verzeichnet sogar 19 „Humankapital ist schon jetzt der bestimmende Faktor für die Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft und wird in Zukunft noch wichtiger werden. Neben dem reinen Bestand oder auch Zuwachs an Humankapital kommt jedoch der ‚Logistik‘ immer größere Bedeutung zu. Wissen kann nur dann Nutzen bringen, wenn es zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht und an der richtigen Stelle eingesetzt wird.“ (BLK 2001, Anhang S. 5) 20 „Das Ergebnis aller einschlägigen Untersuchungen ist eindeutig: Im Laufe der 30 bis 40 Jahre einer Erwerbsbiografie, die zudem bei vielen und insbesondere bei Frauen noch durch Nichterwerbsphasen unterbrochen ist, ändern sich Qualifikationsprofil und Einsatzfähigkeit der Arbeitskräfte, nicht aber die Arbeits- und Leistungsfähigkeit. Empirische Untersuchungen zeigen bei der Altersgruppe der über 45-Jährigen eine ansteigende Streuung der Leistungsfähigkeit, keineswegs aber einen generellen Rückgang; bei vielen Arbeitskräften nimmt die individuelle Leistungsfähigkeit im Gegenteil nach dem 45. Lebensjahr weiter zu.“ (Wolff/Spieß/Mohr 2001:21) EQUIB Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen 11
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