EQUIB - und Marketingstrategie Demographischer Wandel

trieben hinzudeuten – und zum Teil wird dies auch so
sein. Ohne eine Kenntnis der zugrunde liegenden Argumentation
vor dem Hintergrund der konkreten betrieblichen
Bedingungen dürfen aber Zweifel an der Aussagekraft
entsprechender Schlussfolgerungen angemeldet
werden.
So bestätigen die während der Durchführung der Expertengespräche
gemachten Erfahrungen die Richtigkeit
der Entscheidung, die Frage der Beschäftigung älterer
Arbeitnehmer im Rahmen des qualitativen Untersuchungsansatzes
des Regionalen Monitoring-Systems
zu untersuchen.
10 Ansätze zu einer altersübergreifenden
Personal- und Qualifikationsplanung
Der Wechsel zu einer alternsgerechten Personal- und
Qualifizierungspolitik ist, wie in Teil A ausgeführt, einer
der zentralen Säulen bei der Bewältigung der Folgen
des demographischen Wandels in der Arbeitswelt. Die
Interviews konzentrierten sich daher auf die Frage, welche
Rolle das Alter für die Betriebe bei Qualifizierungsund
Personalentscheidungen spielt: Ist das Alter der Beschäftigten
hierbei ein wirksames Planungs- und Entscheidungskriterium?
Im Zuge der Erörterung, welche
Faktoren für die Betriebe bei Einsatz und Qualifizierung
der älteren Mitarbeiter von Bedeutung sind, ergeben
sich zugleich Hinweise, ob und in welchem Umfang
die Betriebe bereits beginnen, neue Konzepte einer
generationsübergreifenden Personal- und Qualifizierungsplanung
umzusetzen.
10.1 Das Alter als Kriterium der Personalund
Qualifizierungspolitik
Die große Mehrzahl der befragten Unternehmen hält
das Alter von Mitarbeitern wie Bewerbern nicht für ein
Kriterium, das handlungsleitend ist. „Wir orientieren
uns nicht am Alter, sondern an der Qualifikation und
an den Qualifikationserfordernissen im Einzelfall.“ So
lässt sich die allgemeine Position der Betriebe zusammenfassen.
Einige Personalverantwortliche haben bereits
die Frage nach dem Alter als Kriterium ihrer Entscheidungen
als „in die Irre führend“ oder „für ältere
Mitarbeiter diskriminierend“ zurückgewiesen.
Als Ziel ihrer Personalentscheidungen geben die Betriebsexperten
in der Regel die Erhaltung einer „aus-
10 Ansätze zu einer altersübergreifenden Personal- und Qualifikationsplanung
gewogenen Altersstruktur“ an. Was hierunter zu verstehen
ist, ist nicht immer eindeutig bestimmt. Nicht
selten wird z.B. eine Normalverteilung als Ideal der
Belegschaftsstruktur beschrieben. Während junge und
alte Mitarbeiter in dieser „Glockenkurve“ die Minderheit
stellen, stellt der Mittelbau das Gros. Bei der Erhaltung
einer solchen Alterszusammensetzung sehen
die Betriebsexperten dann zukünftig Probleme auf sich
zukommen: wenn die Rekrutierung von Nachwuchs
schwieriger wird, und daher Mitarbeiter länger als heute
noch üblich im Betrieb verbleiben müssen, um den
Fachkräftebedarf zu decken, verschiebt sich der Durchschnitt
zu den älteren Jahrgängen, was in einigen Interviews
als „drohende Überalterung“ der Belegschaft beschrieben
wurde. 49 Daraus kann gefolgert werden, dass
in der Beurteilung der Altersstruktur jugendzentrierte
Sichtweisen oft noch nicht überwunden sind, denn als
Überalterung erscheint die gealterte Belegschaft nur gemessen
an ihrer derzeitigen Alterszusammensetzung.
Das Unternehmensziel einer „ausgewogenen Altersstruktur“
ist somit nicht automatisch der Auftakt für
eine generationsübergreifende Personal- und Qualifikationsplanung;
sie kann auch mit einem unveränderten
Festhalten an einer herkömmlich ausgerichteten Rekrutierungspolitik
einhergehen. „Altern tut die Belegschaft
von alleine; wenn ich eine ausgewogene Struktur erhalten
will, muss ich mich um die Integration von jungem
Nachwuchs kümmern“ – so könnte man verkürzt und
zugespitzt eine in manchen Betrieben noch vorhandene
Haltung charakterisieren.
10.2 Betrieblicher Einsatz älterer Arbeitnehmer
Im Panel der befragten Betriebe fanden sich solche mit
außergewöhnlich hohem Anteil älterer Arbeitnehmer an
der Belegschaft. Eine hohe Produktspezifität, bei der
die Betriebe aus einem möglichst langen Verbleib der
Know-how-Träger Nutzen ziehen, oder mit deutlichem
Personalabbau verbundene Umstrukturierungen, in deren
Verlauf Kündigungsschutzvorschriften und die im
Durchschnitt höhere Qualifikation der Älteren eine Rolle
gespielt haben, bilden im konkreten Fall den Hintergrund
– um die Folge einer gezielt auf ältere Arbeitnehmer
ausgerichteten Personalpolitik handelt es sich
somit ausdrücklich nicht.
Auf der anderen Seite finden sich im Panel auch Betriebe,
die keine über 50-Jährigen beschäftigten. Die
49 Zur Problematik der „Mittelbauchstruktur“ im Altersaufbau vieler Betriebe s. auch Köchling 2000:35f.
28 Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen EQUIB