EQUIB - und Marketingstrategie Demographischer Wandel

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trieben hinzudeuten – und zum Teil wird dies auch so sein. Ohne eine Kenntnis der zugrunde liegenden Argumentation vor dem Hintergrund der konkreten betrieblichen Bedingungen dürfen aber Zweifel an der Aussagekraft entsprechender Schlussfolgerungen angemeldet werden. So bestätigen die während der Durchführung der Expertengespräche gemachten Erfahrungen die Richtigkeit der Entscheidung, die Frage der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Rahmen des qualitativen Untersuchungsansatzes des Regionalen Monitoring-Systems zu untersuchen. 10 Ansätze zu einer altersübergreifenden Personal- und Qualifikationsplanung Der Wechsel zu einer alternsgerechten Personal- und Qualifizierungspolitik ist, wie in Teil A ausgeführt, einer der zentralen Säulen bei der Bewältigung der Folgen des demographischen Wandels in der Arbeitswelt. Die Interviews konzentrierten sich daher auf die Frage, welche Rolle das Alter für die Betriebe bei Qualifizierungsund Personalentscheidungen spielt: Ist das Alter der Beschäftigten hierbei ein wirksames Planungs- und Entscheidungskriterium? Im Zuge der Erörterung, welche Faktoren für die Betriebe bei Einsatz und Qualifizierung der älteren Mitarbeiter von Bedeutung sind, ergeben sich zugleich Hinweise, ob und in welchem Umfang die Betriebe bereits beginnen, neue Konzepte einer generationsübergreifenden Personal- und Qualifizierungsplanung umzusetzen. 10.1 Das Alter als Kriterium der Personalund Qualifizierungspolitik Die große Mehrzahl der befragten Unternehmen hält das Alter von Mitarbeitern wie Bewerbern nicht für ein Kriterium, das handlungsleitend ist. „Wir orientieren uns nicht am Alter, sondern an der Qualifikation und an den Qualifikationserfordernissen im Einzelfall.“ So lässt sich die allgemeine Position der Betriebe zusammenfassen. Einige Personalverantwortliche haben bereits die Frage nach dem Alter als Kriterium ihrer Entscheidungen als „in die Irre führend“ oder „für ältere Mitarbeiter diskriminierend“ zurückgewiesen. Als Ziel ihrer Personalentscheidungen geben die Betriebsexperten in der Regel die Erhaltung einer „aus- 10 Ansätze zu einer altersübergreifenden Personal- und Qualifikationsplanung gewogenen Altersstruktur“ an. Was hierunter zu verstehen ist, ist nicht immer eindeutig bestimmt. Nicht selten wird z.B. eine Normalverteilung als Ideal der Belegschaftsstruktur beschrieben. Während junge und alte Mitarbeiter in dieser „Glockenkurve“ die Minderheit stellen, stellt der Mittelbau das Gros. Bei der Erhaltung einer solchen Alterszusammensetzung sehen die Betriebsexperten dann zukünftig Probleme auf sich zukommen: wenn die Rekrutierung von Nachwuchs schwieriger wird, und daher Mitarbeiter länger als heute noch üblich im Betrieb verbleiben müssen, um den Fachkräftebedarf zu decken, verschiebt sich der Durchschnitt zu den älteren Jahrgängen, was in einigen Interviews als „drohende Überalterung“ der Belegschaft beschrieben wurde. 49 Daraus kann gefolgert werden, dass in der Beurteilung der Altersstruktur jugendzentrierte Sichtweisen oft noch nicht überwunden sind, denn als Überalterung erscheint die gealterte Belegschaft nur gemessen an ihrer derzeitigen Alterszusammensetzung. Das Unternehmensziel einer „ausgewogenen Altersstruktur“ ist somit nicht automatisch der Auftakt für eine generationsübergreifende Personal- und Qualifikationsplanung; sie kann auch mit einem unveränderten Festhalten an einer herkömmlich ausgerichteten Rekrutierungspolitik einhergehen. „Altern tut die Belegschaft von alleine; wenn ich eine ausgewogene Struktur erhalten will, muss ich mich um die Integration von jungem Nachwuchs kümmern“ – so könnte man verkürzt und zugespitzt eine in manchen Betrieben noch vorhandene Haltung charakterisieren. 10.2 Betrieblicher Einsatz älterer Arbeitnehmer Im Panel der befragten Betriebe fanden sich solche mit außergewöhnlich hohem Anteil älterer Arbeitnehmer an der Belegschaft. Eine hohe Produktspezifität, bei der die Betriebe aus einem möglichst langen Verbleib der Know-how-Träger Nutzen ziehen, oder mit deutlichem Personalabbau verbundene Umstrukturierungen, in deren Verlauf Kündigungsschutzvorschriften und die im Durchschnitt höhere Qualifikation der Älteren eine Rolle gespielt haben, bilden im konkreten Fall den Hintergrund – um die Folge einer gezielt auf ältere Arbeitnehmer ausgerichteten Personalpolitik handelt es sich somit ausdrücklich nicht. Auf der anderen Seite finden sich im Panel auch Betriebe, die keine über 50-Jährigen beschäftigten. Die 49 Zur Problematik der „Mittelbauchstruktur“ im Altersaufbau vieler Betriebe s. auch Köchling 2000:35f. 28 Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen EQUIB
10 Ansätze zu einer altersübergreifenden Personal- und Qualifikationsplanung hierfür angegebenen Gründe sind vielfältig. Neben Zufälligkeiten der Entwicklung der Personalstruktur (wäre man einen Monat eher zum Interview gekommen, hätte man noch 10 Prozent über 50-Jährige vorgefunden), handelt es sich z.T. um das Resultat einer Strategie zur gezielten Belegschaftsverjüngung, die teilweise rückblickend mit Fragezeichen versehen wird. Darüber hinaus spielen Branchenbesonderheiten (s.u.) eine Rolle. Gibt es Schwerpunkte des Einsatzes älterer Arbeitnehmer? In der Regel, so die große Mehrheit der Befragten, lassen sich in den Betrieben keine besonderen Schwerpunkte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer benennen. Die Arbeit in altersgemischten Teams gilt als Idealfall. Es gibt keine Leitlinie des Personaleinsatzes, die für bestimmte Funktionen, Tätigkeiten, Qualifikationen usw. Ältere präferiert. Diese Aussagen schließen ein, dass in den Betrieben kaum noch altersspezifische „Reservate“ existieren. Zum Teil bedauern die befragten Experten, dass im Zuge der Rationalisierungen der letzten Jahre gerade auch solche Stellen – z.B. so genannte „Faktotum-Stellen“ – weggefallen sind, die geeignet waren, leistungsmäßig eingeschränkten Mitarbeitern entgegenzukommen, um ihre Beschäftigung weiterführen zu können. Bei einer hochgradig rationalisierten betrieblichen Organisationsstruktur wird heute keine Möglichkeit mehr gesehen, Mitarbeiter trotz Einbußen der Leistungsfähigkeit „mit durchzuziehen“. Oft erlauben es betriebswirtschaftliche Faktoren daher nicht, eine Umsetzung auf eine andere Position, die dem Mitarbeiter einen Verbleib im Betrieb ermöglichen würde, einzurichten. So hat beispielsweise die Praxis von Speditionen mit eigener Lkw-Flotte, Lkw-Fahrern im Lager einen neuen Funktionskreis zu eröffnen, im Bedarf und in den steigenden Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter im Lager seine Grenze. Von der Regel eines altersneutralen Einsatzes werden zwei wichtige Ausnahmen beschrieben: ⊲ Vor allem bedingt durch das höhere Qualifikationsniveau finden sich ältere Beschäftigte generell überproportional in Leitungstätigkeiten und Entscheiderfunktionen der Verantwortungshierarchie. ⊲ In bestimmten Funktionen innerhalb der betrieblichen Arbeitsteilung sind Ältere dagegen unterdurchschnittlich vertreten. Wo körperlich schwere Arbeit und Belastungen durch Nacht- und Schichtarbeit 50 Die Untersuchung von Koller/Gruber wird in Teil A auf Seite 19 knapp vorgestellt. zum Anforderungskatalog gehören, gilt vielen Gesprächspartnern das Alter als Problem. Dies trifft insbesondere in den gewerblichen Funktionsbereichen des Handels und des Logistiksektors, zum Teil aber auch im Handwerk zu. Erst wenige der Gesprächspartner stellten jedoch an dieser Stelle eine Verbindung zu Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes her, die – verbunden mit einer alternsgerechten Arbeitsorganisation – auch in diesen Einsatzfeldern dazu beitragen könnten, einer altersheterogeneren Struktur der jeweiligen Teilbelegschaft näher zu kommen. 10.3 Faktoren, die den Einsatz älterer Arbeitnehmer im Betrieb beeinflussen Die Argumente der Ausführungen der Experten waren um eine differenzierte, nicht vorurteilsbestimmte Einschätzung bemüht, sehr breit gestreut und deutlich von betriebs- und branchenspezifischen Besonderheiten geprägt. Die Aussagen deckten das gesamte breite Spektrum von Stellungnahmen ab, die auch in der oben genannten qualitativen IAB-Studie 50 das Bild bestimmten. Die von den Experten gewählte Form der Darstellung ihrer Überlegungen folgte in der Regel dem Muster einer Gegenüberstellung: unter dem Vorbehalt der Verallgemeinerbarkeit wurden „jugend-“ bzw. „alterstypische“ Vorteile und Nachteile gegenübergestellt und in Bezug auf den Betriebsnutzen abgewogen. Die offenbar übliche Betrachtung der Beschäftigung Älterer unter dem Gesichtspunkt einer Kosten-Nutzen- Analyse weist zwar zum einen auf die praktische Relevanz humankapitaltheoretischer Modelle in den betrieblichen Personalentscheidungen hin. Interessant ist aber, dass für die Mehrzahl der Befragten keineswegs als sicher gilt, dass Ältere in einer Kosten-Nutzen- Bilanz von vornherein schlechter abschneiden als Jüngere. Vielmehr gehen die befragten Experten in der Regel von einem Kompensationsverhältnis der Fähigkeiten aus. Auf der einen Seite stehen oft abnehmende körperliche Leistungsfähigkeit, geringere Motivation und Flexibilität sowie die abnehmende Bereitschaft oder Fähigkeit zu einer prozessübergreifenden Sichtweise. Auf der anderen Seite dominieren Hinweise auf in langer Berufstätigkeit gewonnenes Erfahrungswissen und Knowhow, auf zum größten Teil im Betrieb hergestellte betriebsspezifische Qualifikationen sowie auf Arbeitstu- EQUIB Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen 29
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