Wirtschaftswoche Ausgabe vom 2013-10-28 (Vorschau)

„Wenn ein Kunde nicht zu Hause ist, versuche
ich ihn telefonisch zu erreichen. Fünf
Minuten kann ich schon mal warten, oder
ich versuche es am Ende der Tour noch
mal“, sagt Kukalla. Wenn der Fahrer seine
Tüten nicht los wird, nimmt er sie wieder
mit in den Rewe-Markt und storniert die
Bestellung kostenlos.
Heute ist Kukalla auf seiner Tour gut ausgelastet.
Wie viele Kunden schon bei Rewe
online bestellen, verrät das Unternehmen
nicht. Auch Bringmeister (Tengelmann),
Mytime (Bünting) oder Edeka mögen dazu
nichts angeben. „Bei einem Durchschnittseinkauf
von 50 Euro kosten Logistik und
Lieferung rund 15 Euro“, sagt McKinsey
Experte Netzer. Für Händler ist das deutlich
mehr, als wenn ein Kunde in der Filiale
einkauft.
NICHTS FÜR SCHNÄPPCHENJÄGER
Viele Shops berechnen die Lieferkosten
daher extra. Teilweise sind auch die Produkte
teurer als im Supermarkt vor Ort:
Ein Liter Milch von Bärenmarke kostet so
bei food.de 1,02 Euro, bei Emmas Enkel
1,20 Euro. Bei Rewe kostet der Liter 99 Cent
– genauso viel wie im Markt vor Ort.
Online-Shopping ist nichts für Schnäpp-
chenjäger: Wer seinen Wochenendeinkauf
normalerweise splittet und bei Kaufland,
Rewe und Aldi für 52 Lebensmittel insgesamt
rund 63 Euro zahlt, muss für die gleiche
Auswahl bei food.de, der primär teurere
Marken führt, 120 Euro rechnen – im
Schnitt also fast doppelt so viel wie im
Supermarkt und Discounter um die Ecke,
ergaben die Testkäufe der Wirtschafts-
Woche-Redaktion.
Während Startups vorpreschen und
Handelsketten wie Rewe sich vorsichtig an
den Online-Handel herantasten, bleiben
andere skeptisch. Das Geschäft sei zu „kostenintensiv“,
weil die Kühlkette einen hohen
logistischen Aufwand erfordere, heißt
es etwa beim Discounter Lidl. Daher sei
„ein Online-Warengeschäft nicht Ziel unserer
Überlegungen“.
Auch Olaf Koch, Chef des Düsseldorfer
Handelskonzerns Metro, winkt ab. Lebensmittellieferungen
an Restaurants und Caterer
gehören zwar seit Jahren zum Kerngeschäft
der Metro-Großhandelssparte Cash
& Carry. Doch für die SB-Warenhaustochter
Real sei ein Einstieg nicht geplant.
„Bei der Belieferung von Endkunden
stellen sich ganz andere Fragen als bei einem
Service für Großabnehmer: Wie finanzieren
Sie die letzten Meter der Belieferung,
was machen Sie, wenn der Kunde
nicht zu Hause ist? Wie gehen Sie mit
der hohen Verderbquote um?“, fragt
Koch. „Sie müssen Ausfälle einkalkulieren,
und wenn Sie das auf den Lieferpreis umlegen,
wird es teuer.“ Das könne in Nischen
funktionieren, aber nicht im großen Stil.
Dafür sei der deutsche Lebensmittelhandel
„einfach zu preissensitiv“,
sagt Koch.
Real bietet lediglich an zwei
Standorten die Möglichkeit,
die online bestellten Einkäufe
abzuholen. Amazon bietet
zwar seit einigen Jahren Lebensmittel
in Deutschland an,
allerdings kaum frische Produkte.
Unternehmen, die sich an das
schwierige Geschäftsmodell wagen, arbeiten
aber bereits daran, den Aufwand zu
senken. „Die Kosten könnten bald bei rund
zehn Euro liegen, rund sieben Euro für die
Zusammenstellung und drei Euro für die
Zustellung“, glaubt Berater Netzer. Bei entsprechender
Effizienz könnten die Logistikkosten
nur noch 10 bis 15 Prozent über
denen beim Laden-Einkauf liegen. Die Zusatzkosten
kann der Händler verrechnen,
weil online tendenziell höhere Warenkörbe
erzielt werden, oder der Kunde zahlt höhere
Versandkosten, spart aber gleichzeitig
Zeit und Sprit.
Somit wird die Schlacht um den Kunden
im Online-Lebensmittelhandel am Ende
über die wirtschaftlichste Logistik gewonnen.
McKinsey-Experte Netzer ist beim
Liefersystem über Filialen skeptisch. Dort
müssten die Waren erst ein- und anschließend
wieder ausgeräumt werden, dadurch
entstünden doppelte Logistikkosten. Besser
sei ein eigener Standort für Online-Wa-
REWE
Lieferung aus Filialen
food.de
Lieferung aus deutschlandweiten
Lagern
Allyouneed
Postversand aus Zentrallager
Emmas Enkel
Lieferung aus den Läden
ren, wie ihn die Post mit Allyouneed oder
Real mit Lagern in Isernhagen und Köln-
Porz betreibt. „Der Handel muss bereit
sein, in Zentrallager zu investieren“, fordert
Netzer. „Wenn man erste Gehversuche von
den Filialen aus macht, ist das aber durchaus
sinnvoll.“
Der Leipziger Karsten
Schaal verfolgt ein anderes
Geschäftsmodell.
Der 37-jährige Grafikdesigner
gründete
38%
der Konsumenten gaben
die Lieferung an die
Haustür als Hauptmotiv
an, warum sie Lebensmittel
online kaufen
food.de 2011 zusammen mit Christian Fickert.
Ein eigenes Lager haben die beiden
nicht, sie beziehen die bestellten Äpfel, Birnen
und Taschentücher aus Lagern, die
über ganz Deutschland verteilt sind und
die ein Händler betreibt, der ansonsten Lebensmittelketten
beliefert.
Mit eigenen Lieferwagen liefert food.de
in 29 Städten etwa in Frankfurt, München
oder Düsseldorf zum Festpreis von fünf
Euro pro Bestellung. „Die Kosten für die
Lieferung sind damit noch nicht gedeckt“,
räumt Schaal ein. „Aber je stärker wir
Vorteile
schnelle Expansionsmöglichkeiten,
keine
zusätzlichen Lagerkosten
geringe Lagerkosten
Nutzung der bestehenden
Postlogistik
Bekanntheit wird durch
Laden gesteigert, verschiedene
Verkaufskanäle
Nachteile
höhere Logistikkosten
durch Ein- und Ausräumen
in der Filiale
hohe Kosten für
den Transport
hoher Verpackungsaufwand
hohe Kosten für
Transport und
zentrale Lager
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WirtschaftsWoche 28.10.2013 Nr. 44 53
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