medizin&technik 02.2019

stimmten Zeiträumen messbare Erfolge
zu erreichen sind.
■ Welche Erwartungen an ihre Mitarbeiter
verbinden Arbeitgeber beim Thema
Resilienz?
Natürlich sind Unternehmen auf die Arbeitsfähigkeit
ihrer Mitarbeiter angewiesen.
Das führt manchmal dazu, dass
diese bei wachsenden Anforderungen
in Weiterbildungen ihre Resilienz steigern
sollen – was beim Arbeitgeber das
Gefühl hinterlässt, er hätte alles in seiner
Macht stehende getan und könne
die weitere Verantwortung an den Mitarbeiter
delegieren. Das funktioniert so
aber nicht. Wenn im System etwas
nicht stimmt, schützt individuelle Resilienz
nicht vor Problemen.
■ Was wäre aus Ihrer Sicht ein sinnvoller
Umgang mit dem Thema?
Es gibt neben der individuellen Resilienz
auch so genannte Team-Resilienz
oder sogar die organisationelle Resilienz
– dabei geht es darum, wie die
Aufgaben im Unternehmen verteilt und
strukturiert sind. Ist ein Team so aufgestellt,
dass es sogar auf die Herausforderungen
einer Unternehmensfusion
angemessen reagieren kann? Und ist
das gesamte Unternehmen so organisiert,
dass es trotz veränderlicher äußerer
Bedingungen gut funktioniert – also
zum Beispiel selbst dann, wenn sich die
Marktposition gravierend verändert?
Meiner Ansicht nach sind die beiden
übergeordneten Formen der Resilienz
ein wichtiges Thema für Unternehmensleitung
und Führungskräfte, denn
sie müssen menschengerechte Arbeitsbedingungen
schaffen, die Mitarbeiter
eben nicht krank machen. Die gesetzlich
vorgegebene Gefährdungsbeurteilung
für psychische Belastungen ist bei
Unternehmen nicht beliebt. Sie kann
aber zeigen, wo es eventuell Handlungsspielräume
gibt, um Dinge zu verbessern.
■ Was sind die Faktoren, die die Resilienz
einer Organisation beeinflussen?
Die Art der Führung spielt eine wichtige
Rolle. Es geht um Kommunikation, darum,
dass Ressourcen für die anstehenden
Aufgaben bereitgestellt werden,
dass es für jedes Individuum Handlungsspielräume
gibt, Einzelne aber
auch bei Entscheidungen unterstützt
werden. Transparenz ist wichtig, ebenso
die Offenheit für kontinuierliche Verbesserungen.
In der Gesamtheit bezeichnet
man das als Resilience Engineering.
Darüber hinaus geht man heute
davon aus, dass ganzheitliche
Produk tionssysteme Resilienz fördern –
in denen also ein Arbeitsprozess zu Ende
gebracht wird und jeder Mensch das
Produkt, an dem er arbeitet, in der
Wertschöpfungskette einordnen kann.
■ Was zeichnet resiliente Chefs aus?
Ein solcher Chef kümmert sich um seine
individuelle Resilienz, verhält sich
seinen Mitarbeitern gegenüber kommunikativ
und empathisch. Er kennt sie
und ihre Fähigkeiten, kann sich in sie
hineinversetzen und vermitteln, was
gerade das übergeordnete Ziel ist und
was der Einzelne dazu beitragen kann.
Das umzusetzen, sowohl auf der persönlichen
als auch auf der organisatorischen
Ebene, ist genauso schwierig, wie
es klingt. Aber wir werden nicht darum
herumkommen, uns damit auseinanderzusetzen.
Nicht zuletzt deshalb, weil
der demografische Wandel dazu
zwingt: Wir werden immer älter, wir
wollen oder müssen länger arbeiten.
Das funktioniert nur unter Bedingungen,
unter denen wir gesund bleiben.
■ Wie verändert sich die Arbeitswelt in
den nächsten Jahren?
Es sind so viele Veränderungen im
Gang, dass das keiner abschätzen kann.
Bei der digitalen Transformation ist
kein Ende absehbar und wir wissen
noch nicht, wohin uns das führt. Es ist
nicht einmal sicher, ob es weiterhin
standardisierte Unternehmensmodelle
geben wird. Gerade für kleinere Betriebe
könnte ein Fortbestehen angesichts
der Globalisierung vielleicht nur noch
unter dem Dach einer Holding möglich
sein. Und einen Aspekt dürfen wir bei
der Gestaltung der Arbeitswelt nicht
außer Acht lassen: Die junge Genera -
tion widmet ihren persönlichen Ressourcen
viel mehr Aufmerksamkeit und
ist nicht bereit, sich in der Weise verheizen
zu lassen, wie das bisher immer
wieder vorkam. Es wird eine große Aufgabe
für Unternehmen und Führungskräfte,
das auszubalancieren.
Dr. Birgit Oppermann
birgit.oppermann@konradin.de
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Frankfurt am Main, 19. – 22.11.2019
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