ASIAKASKANNATTAVUUDEN ANALYSOINTI ... - Aaltodoc

esimerkiksi henkilötasolla. Mallin pohjalta voi rakentaa myös erilaisia asiakasmatriiseja, kuten
tuotto/kustannus-matriisi tai liikevaihto/tulos-matriisi.
Yrityksen tapauksessa eräs mielenkiintoisimmista kehittämisehdotuksista olisi se, kuinka yhtiön
tarjoamille lisäpalveluille voitaisiin laskea kustannus. Koska yritys toimii B2B –ympäristössä ja
kilpailu alalla on kovaa, täytyy yrityksen erottua tarjoamalla tuotteen lisäksi myös tukipalveluita.
Nämä palvelut tulee hinnoitella myös asiakkaalle ja osalle palveluista, esimerkiksi
perustukipalvelulle, on olemassa hinnasto, jonka mukaan asiakasta veloitetaan (H-tiimin
aluepäällikkö A, 12.8.2008). Tämän lisäksi on myös muita palveluita, joita yritys tekee asiakkaan
puolesta koska asiakkaalla ei ole resursseja tai taitoa suorittaa tehtävää itse, esimerkkinä voidaan
mainita vaikkapa laitteiden mitoitus (K-tiimin myyntijohtaja 14.8.2008) tai instrumenttivalinta (K-
tiimin aluepäällikkö 18.8.2008). Mitoitukseen on tarjolla ohjelmisto, jota osa asiakkaista jo
käyttääkin, mutta instrumenttivalinnalle tulisi kehittää sellainen ohjelmisto, joka voitaisiin jakaa
asiakkaille (K-tiimin aluepäällikkö 18.8.2008). Kaikille lisäpalveluille ei ole olemassa hinnastoa ja
olisikin mielenkiintoista pohtia, mitkä kaikki tuotteeseen liittyvät palvelut voitaisiin tuotteistaa ja
laskea niille kustannus. Tällöin myyjät voisivat ottaa tämän kustannuksen huomioon neuvotteluissa
ja huomioida sen joko osana tuotteen hintaa tai omana eränään.
Koska malli antaa asiakaskannattavuuden rahamääräisen arvon, voitaisiin asiakkaita ryhmitellä
kannattavuuden mukaan ja samalla nähtäisiin se, millä tavoin eri palveluiden tarjoaminen tai
esimerkiksi asiakaskäyntien lisääminen vaikuttavat kannattavuuteen. Mielenkiintoista olisi nähdä
esimerkiksi se, kasvavatko asiakaskäyntien kustannukset ja käyntien tuottamat lisätilaukset samassa
suhteessa.
Kannattamattomilta vaikuttavien asiakkaiden kohdalla olisi taas hyvä miettiä missä menee se raja,
että asiakas kannattaa vielä pitää. Edellä esittelemäni Cooper ja Kaplan (1991, 135) olivat sitä
mieltä, että asiakkaita ei saisi hylätä vaan niistä pitäisi tehdä kannattavia. Toisaalta Reinartz ja
Kumar (2002, 87) totesivat, että uskolliset asiakkaat eivät välttämättä ole kannattavia. Tästä voisi
päätellä, ettei kaikkien uskollisten asiakkaiden säilyttäminen ole taloudellisesti kannattavaa. Itse
olen sitä mieltä, että erityisesti suurten asiakkaiden kohdalla kannattavuusanalyysi on tärkeää ja sen
perusteella tehtävät päätökset tulee miettiä ja perustella tarkkaan. Uuden asiakkaan hankkiminen on
epäilemättä helpompi päätös kuin uskollisen asiakkaan hylkääminen.
72