ASIAKASKANNATTAVUUDEN ANALYSOINTI ... - Aaltodoc

Perinteinen laskentajärjestelmä kohdistaa liikaa kustannuksia suurivolyymisille standardituotteille,
kun taas erikoistuotteille kohdistuu liian vähän kustannuksia. Tällöin erikoistuotteet näyttävät
todellista kannattavammilta ja standardituotteet vastaavasti todellista kannattamattomammilta.
Koska hinta- ja tuotevalikoimapäätökset perustuvat usein kustannustietoihin, tulisi tämän
informaation laadun olla kunnossa. (Srinidhi 1992, 198.) Tuotteille tulisi tehdä
kannattavuusanalyyseja samaan tapaan kuin asiakkaillekin, sillä se auttaa yrityksen strategian
suunnittelussa (Selnes 1992).
Samoin projektien kustannusten seuranta vaatisi tarkempaa mallia, jolloin yritys saisi selkeämmän
kuvan projektien kannattavuudesta (X Oy:n talouspäällikkö, 8.7.2008). Kun ABC-mallia käytetään
projektien kustannusseurannassa, kohdistetaan jokaiselle projektille kustannuksia sen mukaan,
paljonko projekti kuluttaa toimintojen resursseja. Tällöin projektien yleiskustannukset saadaan
tarkemmin selville. Toimintolaskentaa voidaan käyttää samalla myös tarjouskilpailuissa
projektihinnoittelun apuna, jolloin pyydetty hinta vastaa paremmin projektin kustannuksia. (Mansuy
2000.)
Toinen jatkotutkimusidea koskee asiakaskannattavuusanalyysin kytkentää myynnin
ohjausjärjestelmään. Tällä hetkellä X Oy:n myynnin palkitsemisjärjestelmä noudattaa koko
konsernin globaalia linjaa. Palkitsemisjärjestelmä on tiimikohtainen ja koostuu volyymi- ja
kannattavuuskomponenteista. (Linna, 2008.)
Palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa toimivalta, mutta siihen voisi ottaa mukaan myös tarkemman
tiimikohtaisen kannattavuuskomponentin. Tällöin myyjille annettaisiin tietyt
asiakaskannattavuuteen liittyvät rajat, joiden avulla he voisivat päätellä mitkä asiakkaat ovat
kannattavia. Palkitsemismittarithan voidaan määrittää yrityksen strategian mukaan ja myyjien
toimintaa ohjataan sen avulla tiettyyn suuntaan (Blessington 1992, 39). Asiakaskannattavuuden ja
sen kohottamisen kannalta palkitsemisen fokuksen tulisi olla kannattavissa asiakkaissa eikä
esimerkiksi myyntivolyymissa. Toisaalta tässäkään ei saa keskittyä liiaksi yhteen asiaan; jos
palvellaan pelkästään kannattavia asiakkaita, saattaa uusien asiakkaiden hankkiminen unohtua.
Yrityksen tapauksessa myynnin palkitsemisjärjestelmää voisi muuttaa siten, että se vastaisi jokaisen
tiimin strategiaa ja markkinatilannetta, jolloin esimerkiksi H-tiimissä painottuisi
kannattavuuskomponentti enemmän kuin S-tiimissä. Haasteellista olisi rakentaa
palkitsemisjärjestelmä, joka on oikeudenmukainen tiimien välillä. Toisaalta nykyinenkään uusiin
82