ASIAKASKANNATTAVUUDEN ANALYSOINTI ... - Aaltodoc

tilauksiin perustuva tiimikohtainen komponentti ei ole täysin neutraali, sillä se painottaa kasvavia
liiketoiminta-alueita vakaiden toimialojen kustannuksella.
H-tiimin myyntijohtaja totesi, että palkitsemisjärjestelmän tulisi kuvastaa paremmin sekä tiimin
tavoitetta että henkilökohtaista panosta. Järjestelmän tulisi myös reagoida markkinatilanteen
muutoksiin: Jos X Oy:n tilauskanta on täynnä, tulisi keskittää myynti kannattavimmille asiakkaille,
kun taas tilanteessa jossa tarvitaan lisää tilauksia, painottuisi palkitsemisessa enemmän uusien
tilausten hankkiminen. Palkitsemisessa nopea käsittely on tärkeää, jolloin myyjät saisivat
nopeammin palautetta työstään. (Linna, 2008.)
Myyjien palkitsemisjärjestelmää voidaan tarkastella myös Simonsin ohjausjärjestelmien
viitekehyksen kautta. Diagnostinen ohjausjärjestelmä tarkkailee organisaation tuloksia ja korjaa
poikkeamat edellä määritettyjen suoritusmittareiden avulla. Tavoitteena on tavoitellun strategian
toteutuksen koordinointi ja valvonta. Järjestelmän etuina voidaan pitää muun muassa resurssien
tehokasta allokointia, tavoitteiden määrittämistä ja motivaation tuottamista. Järjestelmä luodaan
asettamalla arvosteluperusteet, mittaamalla tuloksia ja liittämällä palkitseminen tavoitteiden
saavuttamiseen. (Simons 1995, 156 & 179.) Järjestelmään liittyy myös riskejä. Jos mitataan vääriä
muuttujia, ei saavuteta strategian kannalta oikeita tuloksia jolloin järjestelmästä on lähinnä haittaa.
Ongelmana on myös työntekijöiden halu saavuttaa tavoitteet vaivattomasti määrittämällä liian
helpot tavoitteet sekä liiallinen keskittyminen pelkkään mitattavan tavoitteen parantamiseen, jolloin
järjestelmän pohjalla oleva strategia unohtuu. (Simons 2000, 213.)
Laskenta- ja kontrollijärjestelmät jakavat valtaa organisaation sisällä, koska niiden avulla voidaan
seurata henkilökohtaista suoriutumista. Koska hyvästä suoriutumisesta palkitaan, toimivat ihmiset
sen mukaan, mitä mittausjärjestelmä heiltä odottaa. Jos tavoitteet eivät ole oikein asetettu tai
mittauskriteerit antavat vääristyneitä tuloksia, ei järjestelmä toimi oikein. Tällöin mitattavat
pyrkivät vaikuttamaan mittarien valintaan sekä kerättävän tiedon laatuun. (Markus & Pfeffer, 1983.)
Tämän vuoksi olisi erittäin tärkeää rakentaa sellainen palkitsemisjärjestelmä, joka vastaisi yrityksen
strategiaa ja tukisi sen saavuttamista.
Kolmas mielenkiintoinen jatkotutkimusidea liittyy asiakkaiden segmentointiin. Tällä hetkellä X
Oy:n asiakkaat segmentoidaan teollisuusaloittain kolmeen eri myyntitiimiin ja tiimien sisällä
alueittain tai jollain muulla perusteella. Vaihtoehtoinen tapa olisi ryhmittää asiakkaat taloudellisten
83