HYPARLO RAPPORT 2003

Le Groupe a mis en place dans son organisation en matière administrative, comptable
et financière un dispositif de contrôle interne destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation d’objectifs tels que :
- la réalisation et l’optimisation des opérations,
- la fiabilité de l’information financière,
- la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Ce dispositif couvre l’ensemble de ses activités et vise à donner l’assurance
raisonnable, mais non la certitude, que les risques seront maîtrisés et que les
objectifs seront atteints.
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LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE
LES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT
DE L’ENTREPRISE
L’organisation de l’entreprise sur le plan comptable, financier mais aussi
opérationnel repose sur un certains nombre de principes stratégiques qui
servent de fondements à l’ensemble des décisions.
Le principe de décentralisation
En France, chaque hypermarché du Groupe est considéré comme une entité autonome
sous l’autorité de son Directeur. Les équipes rapportent au Directeur qui est
responsable de l’ensemble de l’activité de son magasin, qu’il s’agisse de questions
commerciales, administratives ou comptables.
Toutefois, si le Manager comptabilité-gestion dépend hiérarchiquement du Directeur
de magasin, il réfère directement au contrôle de gestion du siège pour le suivi des
résultats, l’application des procédures et le contrôle interne.
L’application de ce principe est devenu progressivement une exception dans le
secteur de la distribution où la plupart des groupes se sont orientés vers des organisations
centralisées en matière comptable. La taille du Groupe Hyparlo permet
encore ce type d’organisation et lui donne très certainement un avantage en terme
d’autonomie des équipes et de réactivité sur le terrain. Le Groupe considère qu’à
ce jour les économies d’échelles éventuelles liées à un processus de centralisation
ne compenseraient pas la perte des avantages compétitifs précités.
En Roumanie, le Groupe a dans un premier temps préféré par prudence la solution
d’une comptabilité centralisée dans le souci de mieux maîtriser les enjeux,
notamment la démarque inconnue. Cette organisation présente pour une société
en pleine expansion un certain nombre d’avantages :
- la centralisation rend plus facile la mise en place de procédures de suivi
et de contrôle,
- l’ouverture de nouveaux hypermarchés ne perturbe pas la production des
comptes ; l’expérience acquise notamment en Italie montre qu’une ouverture
avec une équipe comptable décentralisée se traduit par une période de
flottement de deux à trois mois environ alors même que dans cette période la
situation de l’hypermarché est encore fragile.
Le suivi budgétaire approfondi
Le Groupe privilégie le contrôle interne et la gestion de la société à travers un
suivi budgétaire permanent et approfondi. Chaque magasin analyse tous les mois
les états budgétaires et justifie ses écarts. L’analyse porte principalement sur le
chiffre d’affaires, les marges commerciales et les frais de personnel par département,
rayon, voire famille de produits.
L’utilisation du benchmark entre magasins
Chaque magasin a à sa disposition ses performances budgétaires détaillées ainsi
que celles des autres hypermarchés dans le cadre d’un document mensuel. Les
analyses sont ainsi réalisées en permanence au niveau de chaque magasin mais
aussi en transversal par comparaison avec les performances réalisées par les
autres hypermarchés du Groupe au niveau de chaque département, rayon, famille
de produits. Cette méthode du benchmark est systématique depuis plusieurs
années, elle permet à la fois de renforcer le contrôle interne et de dynamiser la
gestion commerciale en offrant à chaque chef de rayon des points de comparaison.
La mise en place d’un outil d’information commun
Le Groupe a construit une architecture des systèmes d’information commune à
l’ensemble des hypermarchés en France comme en Roumanie. Les logiciels de
gestion commerciale, base de l’architecture informatique dans le métier de la
distribution, sont réalisés en version multilingue avec un minimum d’adaptation
par pays. De la sorte, les états générés sont compatibles d’un pays à l’autre et
l’assistance d’équipes françaises, en Roumanie notamment, ne pose pas de
difficulté d’acclimatation.
L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT
Le Comité de Direction du Groupe décide et coordonne la mise en œuvre
des orientations stratégiques fixées par le Directoire et discutées en Conseil de
Surveillance. Il contrôle la réalisation des objectifs traduisant ses décisions en