HYPARLO RAPPORT 2003

La gestion des flux de trésorerie concilie le principe de décentralisation avec les
exigences de sécurité des transactions qui plaident plutôt pour une centralisation.
Chaque entité (magasin, entrepôt...) gère de façon autonome sa trésorerie en
établissant la position quotidienne, en gérant les encaissements comme les
décaissements et en assurant la relation bancaire courante. Le Groupe a mis en
place un outil de gestion de trésorerie commun à l’ensemble des entités qui leur
permet d’affiner la gestion de leur position et le contrôle des frais bancaires et de
profiter d’un suivi et d’une assistance permanente de la part du siège.
Les arbitrages quotidiens de trésorerie, les transferts internationaux, la gestion
des emprunts/placements et la négociation avec les banques sont en revanche
assurés par le siège en raison de la sécurité exigée par ces opérations et de la
compétence technique requise.
Le Groupe réfléchit par ailleurs à optimiser les moyens en séparant l’émission d’un règlement
de l’exécution du paiement qui serait assurée par une plate-forme centralisée.
LES POTENTIELS D’AMELIORATION
DU CONTROLE INTERNE
Outre la réorganisation en cours de l’informatique et l’optimisation de la gestion
de trésorerie évoquée ci-dessus, le Groupe travaille trois axes d’amélioration du
contrôle interne : l’organisation comptable en Roumanie, le développement des
compétences et l’amélioration de l’accessibilité des recueils de procédures.
En Roumanie, la multiplication des ouvertures de magasins avec un effectif
roumain jeune et encore peu expérimenté assisté d’une équipe d’expatriés réduite
a représenté une phase délicate dans le développement de la filiale qui justifiait
la décision de centraliser la comptabilité.
Cependant, la centralisation des traitements pose des problèmes organisationnels
importants en raison de la masse de factures à traiter, nettement supérieure à celle
que nous connaissons en France. Par ailleurs, la fragilité financière des entreprises
roumaines dans un environnement à forte inflation entraîne une pression sur les
délais de règlement qui limite les temps de traitement pour la comptabilité.Afin de
résoudre ce goulet d’étranglement, le Groupe doit donc aujourd’hui réfléchir à une
nouvelle organisation basée soit sur la mise en place de la décentralisation en
magasin, soit sur l’optimisation d’une comptabilité centralisée.
La politique de décentralisation comptable se traduit par une exigence accrue des
compétences locales et la nécessité d’encourager la polyvalence. Le Groupe a donc
tendance a encourager la promotion interne en adoptant un processus d’évolution
en trois temps :
- un recrutement de jeunes diplômés ou de personnes ayant déjà une première
expérience professionnelle. Ces personnes constituent une “pépinière” et sont
en formation pendant un certain délai soit au siège, soit en magasin,
- une première mutation comme chef comptable d’une équipe en magasin afin
d’acquérir une bonne connaissance du terrain et de la gestion comptable d’un
magasin,
- une évolution plus ou moins rapide vers un poste de contrôleur de gestion
magasin.
Pendant longtemps, le Groupe a fonctionné avec l’émission régulière de procédures
en fonction de l’apparition des difficultés jusqu’à constituer un recueil de
procédures par matière. Cette méthode pragmatique avait le mérite de la souplesse
mais elle entraînait des écarts dans l’application des procédures d’un magasin à
l’autre en fonction de l’exhaustivité des manuels dans chaque magasin. Afin de
palier cet inconvénient tout en gardant la souplesse dans l’évolution de l’architecture
documentaire, le Groupe a entamé l’installation d’une documentation permanente
accessible sur messagerie. Ce projet entamé début 2003 recouvre
progressivement l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise sur les plans
comptables, juridiques, informatiques mais encore commerciaux ou techniques.
En conclusion, le contrôle interne dans l’entreprise repose sur le principe
de la décentralisation des responsabilités comptables au niveau de chaque
hypermarché. Cette autonomie a pour conséquence un suivi budgétaire renforcé
par la mise en place systématique d’un benchmark entre magasin, le suivi des
procédures au niveau de la file et un contrôle relativement approfondi des
Commissaires aux Comptes.
De la sorte, le Groupe entend concilier l’exigence du respect des procédures
comptables avec la nécessité impérative d’adapter la politique commerciale du
magasin à sa zone de chalandise en lui offrant une véritable autonomie de gestion.
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