Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

2 Van beheer naar stedelijke
ontwikkeling
Gebiedsgericht werken, het onderwerp van dit rapport, is onderdeel van een bredere en
langduriger trend in het Haagse beleid naar deconcentratie. Al sinds de jaren tachtig van
de vorige eeuw worden er initiatieven ontwikkeld om de lijnen tussen burger en bestuur
te verkorten en de dienstverlening doelmatiger en efficiënter te organiseren door deze
dichter bij de burger te brengen. Den Haag kiest daarbij voor (ambtelijke) deconcentratie
(het gebiedsgericht inrichten van de uitvoering van gemeentelijke taken zonder overdracht
van gemeentelijke bevoegdheden) boven bestuurlijke decentralisatie (het overdragen
van bestuurlijke bevoegdheden aan stadsdelen, zoals in Amsterdam en Rotterdam)
(Andersson Elffers Felix, 2009, pp. 10).
Na een aantal voorbereidende stappen – zoals de instelling van stadsdeelportefeuillehouders
en stadsdeelcommissies in 2001 – krijgt het deconcentratiebeleid in 2007 daadwerkelijk
gestalte in de nota ‘De Stad Delen’ (Gemeente Den Haag, 2007). In deze nota
wordt de organisatievorm voorgesteld die wij nu kennen, waarin een stadsdeeldirecteur
een stadsdeelorganisatie aanstuurt en waarin stadsdeelwethouders verantwoordelijk zijn
voor de ontwikkeling en uitvoering van stadsdeelplannen en de realisatie van burgerparticipatie.
De nadruk ligt sterk op de uitvoering van beleid. De kwaliteit daarvan moet
omhoog. De nota omschrijft die kwaliteit in termen van “korte lijnen, snelle oplossingen,
herkenbare en toegankelijke ambtenaren en bestuurders, ruimte voor maatwerk waar dat
nodig is” (Idem, pp. 2). Beleidsvorming en bestuurlijke besluitvorming blijven op stedelijk
niveau bij Raad en College.
Het is onvermijdelijk dat bij een dergelijke nieuwe opzet organisatorische en functionele
onduidelijkheden ontstaan. Deze concentreren zich, volgens het evaluatierapport
van Andersson Elffers Felix, vooral op de relatie tussen de kerndiensten en de gedeconcentreerde
organisaties. Zo kunnen stadsdeeldirecteuren via mandaatverlening beschikken
over een deel van het budget van de kerndiensten, echter de budgetverantwoordelijkheid
blijft bij de kerndiensten zelf. Verder bestaan er forse verschillen in de manier waarop
de relatie tussen kerndiensten en stadsdeelorganisaties is vormgegeven. In de evaluatie
van het deconcentratiebeleid worden verschillende knelpunten genoemd die betrekking
hebben op de verticale informatiestromen tussen stadsdeelorganisaties en kerndiensten.
Daarnaast blijkt het moeilijk om integraal te werken; samenwerking tussen stadsdeelorganisaties
en kerndiensten vindt grotendeels op ad hoc basis plaats. Ten slotte wordt
geconstateerd dat administratieve diensten van de kerndiensten onvoldoende op elkaar
aansluiten (Andersson Elffers Felix, 2009, pp. 32).
Er wordt in de verschillende nota’s veel over burgers gesproken. Maatschappelijke
partners, zoals woningcorporaties, politie en welzijnsinstellingen, worden echter nauwelijks
genoemd. Toch spelen deze een belangrijke rol in de uitvoering (en niet zelden ontwikkeling)
van het stedelijk beleid. Uit de evaluatie blijkt dat de samenwerking als het gaat
om beheerstaken vrij soepel verloopt. Er wordt gesproken over meer ‘doorzettingsmacht’.
Wijken in uitvoering 11