Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

60
kunnen spreken van een lichte, flexibele vorm van design die goed aansluit bij het open,
onvoorspelbare, pluralistische, vaak conflictueuze karakter van gebiedsgericht werken.
Ten slotte een paar afsluitende woorden over de specifieke vaardigheden die nodig
zijn om op doeltreffende wijze om te gaan met multistakeholdersituaties. Gek genoeg is
daar binnen de bestuurskunde weinig over geschreven. Een belangrijke uitzondering is
een artikel van de twee Australische bestuurskundigen, Michael Hess en David Adams
(2002). Zij bieden een fascinerende schets van de ontwikkeling van het openbaar bestuur.
Zij zien die als een ontwikkeling van een juridisch georiënteerd, hiërarchisch apparaat, via
het beheer van maatschappelijke sectoren, via de introductie van bedrijfsmatige managementtechnieken,
naar de multistakeholderomgeving van nu. In alle gevallen worden er
andere vaardigheden vereist van de ambtenaar (naar onze mening is het beter om te zeggen
dat er andere vaardigheden bij komen, want de oude verdwijnen niet). Praktische
wetskennis maakt plaats voor professioneel-inhoudelijke sectorale kennis (onderwijs,
arbeidsmarkt, sociale zekerheid, veiligheid, jeugdzorg etc.), maakt plaats voor manageriële
vaardigheden, maakt plaats voor het vermogen om uiteenlopende partijen bij elkaar te
brengen en te houden.
Welke vaardigheden heb je nodig om je op effectieve wijze te bewegen in de eigentijdse
multistakeholderomgeving? Hess en Adams beantwoorden deze vraag via de ingang
van het kennismanagement. Zij benadrukken dat je hier beslist niet moet denken in termen
van betere ICT-applicaties (een bekende, veelgemaakte fout), maar – in de voetsporen
van praktijken in het bedrijfsleven – het vermogen om begripsmatig te denken, verbanden
te zien tussen uiteenlopende sferen, begrijpen welke betekenissen stakeholders
aan hun wereld toekennen. De termen die in dit verband in de managementliteratuur
opduiken zijn “forward or outward looking”, “inclusive”, “joined-up” en “learning” (2002,
pp. 76). Hess en Adams concluderen dan dat deze doelstellingen zich vertalen in vaardigheden
als “listening, diplomacy, negotiation, identifying barriers to cooperation, building
trust, developing support and establishing partnerships” (idem, pp. 77). Dit zijn geen vaardigheden
die de aankomend ambtenaar op dit moment in enige opleiding bestuurskunde
of een andere sociale wetenschap leert (daar kunnen wij van getuigen, gezien ons zicht op
de opleidingen). Hun pleidooi voor nieuwe vaardigheden in het openbaar bestuur vatten
Hess en Adams ten slotte samen met de frase dat ambtenaren in staat moeten zijn om met
de andere stakeholders een “cooperative process of discovery” aan te gaan. Hiermee komen
we weer heel dicht bij Foresters beleidsmediatie.