Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

48
bij een wethouder binnen, en vice versa. Ambtenaren van stedelijke diensten maken
voortdurend afwegingen of een vraagstuk centraal dan wel op een lager niveau behandeld
moet worden. Zonder zulke vaste communicatielijnen kan het gemeentelijk
bestuur niet doelmatig opereren. Toch zien we nu juist in gebiedsgericht werken dat
dwars door de geïnstitutionaliseerde lijnen heen onverwachte informele lijnen ontstaan.
Zo kan het hoofd van een welzijnsinstelling buiten alle procedures en ‘netwerken’
om, een wethouder een bepaald beleidsonderwerp ontraden. We willen niet
beweren dat zulke informele communicatie is af te raden. Integendeel. Het zijn juist
de korte lijntjes die de zo belangrijke ervaringskennis van belanghebbenden binnen
een beleidssysteem doen circuleren (Wagenaar, 2005). Maar het maakt de ontluikende
beleidsruimte wel kwetsbaar.
3. Stakeholders hebben uiteenlopende belangen. Dat lijkt een dooddoener, maar het kan
geen kwaad om dit voor de hand liggende gegeven afzonderlijk te benadrukken
omdat het in hoge mate de dynamiek in gebiedsgericht werken bepaalt. We kunnen
het ook anders zeggen: het is een veilig uitgangspunt ervan uit te gaan dat bij gebiedsgericht
werken belangentegenstellingen een gegeven zijn en consensus de uitzondering.
Om bij ons eerdere voorbeeld te blijven: docenten willen kleine klassen en een
focus op het ambacht van onderwijs. De wethouder en ouders willen dat scholen
naschoolse opvang verzorgen. Schoolbesturen worstelen met bezuinigingen en de
gemeente wil de kosten voor onderwijs in de hand houden. Vakbonden willen een
kortere werkweek of hogere docentensalarissen. In ieder geval een deel van deze doelstellingen
botst met elkaar. Anders gezegd: elk beleidsnetwerk wordt gekenmerkt door
de potentiële conflictbereidheid van de deelnemers. Het begrip belangen is echter veel
te globaal om het beleidslandschap te beschrijven. Bovendien suggereert de term
belangen dat je deze eventueel kan wijzigen of aanpassen indien nodig – net zoals je
dat met opinies doet. Dat is zeker ten dele waar, maar veel aspecten van ‘belangen’ zijn
niet zo gemakkelijk te veranderen. ‘Belangen’ is een verzamelterm voor minstens vijf
elementen die de positie van een stakeholder definiëren: taak en opdracht, samenwerkingsrelaties,
organisatieroutines, wederzijdse beelden en doelen, waarden of voorkeuren.
Alle vijf kunnen tot meer of minder scherpe breuklijnen in een samenwerkingsverband
leiden.
Iedere organisatie heeft een missie. Een missie is de opdracht die het bestaansrecht
van de organisatie bepaalt. Je kunt zeggen dat de missie de kritische ondergrens voor
de organisatie vormt. Faalt de organisatie in zijn missie, dan heeft dat ernstige gevolgen
in de vorm van negatieve publiciteit, politieke problemen en ontslag van medewerkers
(Wilson, 1990). Denk aan de recente problemen bij de Belastingdienst om tijdig,
accuraat en klantgericht te werk te gaan. Uit de missie vloeien een reeks concrete
taken voort, zgn. kritische taken. Wij zouden het moeilijk vinden om voor een grote
stedelijke dienst als OCW haar missie te beschrijven, maar binnen het democratisch
bestel van het stedelijk openbaar bestuur zijn een aantal taken wel helder te omschrijven.
Denk aan: het verder ontwikkelen en (laten) uitvoeren van politieke besluiten op
het terrein van onderwijs, cultuur en welzijn, het beheren van het daarvoor door de