Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

Het is niet met zekerheid te achterhalen of het SBS6-portret van Duindorp in de serie
probleemwijken nu werkelijk het startpunt is geweest voor het betrekken van WadS. Het
programma heeft in ieder geval bij een brede groep bewustzijn gecreëerd over de urgentie
van de problematiek. Op dit bewustzijn speelt de agenda slim in. Er moet actie komen
en het moet anders gedaan worden dan het tot nu toe het geval was. Door de aandacht die
de nieuwe agenda legt op het criminele aspect van de problematiek kan de burgemeester
worden betrokken. Die schijnt volgens de corporatie al een bijzondere interesse voor de
wijk te hebben gehad maar wordt nu door zowel corporatie als WadS gezien als dé man
die dit programma bestuurlijk mogelijk moet maken en dekking moet geven. Daar veiligheid
de portefeuille is waarop de burgemeester de meest direct invloed heeft, is het framen
van alle problematiek in de wijk in termen van criminaliteit daarvoor een uitstekend aanknopingspunt.
7.3 De coalitie als voorwaarde stellen
40
WadS verknoopt de inhoudelijke analyse en de eigen aanpak direct aan een aantal voorwaarden
ten aanzien van de coalitie waarin zij gaat werken. Een werkmodel waarin een
floormanager ‘bestellingen’ doet vanuit zijn observaties in de wijk en een wijkregisseur –
die direct toegang heeft tot zijn directeur – die ervoor zorgt dat de gemeente vanuit de
verschillende ‘kolommen’ de bestellingen levert. Verschillende afdelingen of diensten binnen
de overheid vormen natuurlijk wel vaker ad hoc samenwerkingsverbanden rondom
een bijzondere maatschappelijke ontwikkeling, maar hier wordt de maatschappij bij
monde van WadS in staat gesteld om eisen aan de werkwijze en organisatie van de
gemeente te stellen. WadS wordt woordvoerder van Duindorp, maar de beleidsagenda van
‘de dertig’ die zo goed heeft gewerkt in het realiseren van bestuurlijke dekking en een kort
lijntje naar de directeuren, heeft in de samenwerking tussen de betrokken partijen een
aantal onvoorziene gevolgen. Met name in de uitvoering.
De floormanager en wijkregisseur duiden het niet meewerken van verschillende
instellingen in de uitvoering steeds vanuit de verschillende agenda’s die men in die instellingen
hanteert. WadS wil dat de instellingen zich richten op het versterken van de positieve
krachten in de wijk en niet – zoals zij veel van de andere instellingen in de wijk verwijten
– de zielige mensen in een achterstandspositie vertroetelen. Of mensen bij die
instellingen dat wel of niet doen is binnen dit onderzoek niet te verifiëren. De duurzaamheid
van deze overtuiging binnen WadS over de looptijd van het project – waarbij geen
nuancering van dit denkbeeld aan de orde lijkt te zijn – geeft de indruk dat hier sprake is
van een tactische of politieke stellingname. Bedoeld om de instellingen wakker te schudden
en op een andere lijn te krijgen: die van WadS.
Zelfs als men het verdekt doet, draagt het hanteren van zo’n weinig genuanceerd
denkbeeld ten aanzien van partijen aan wie men een nieuwe werkwijze moet leren niet bij
aan de ontvankelijkheid van die partijen voor de lessen. Andersom staat het ook het leerproces
van WadS zelf in de weg. Als de verwachte coöperatie uitblijft wordt dit niet gewe-