Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

en beheersactiviteiten weerspiegelen deze opdracht. Professionele organisaties denken
eerder aan het voortbestaan van de organisatie dan de effectiviteit van de dienstverlening
of interventie. De overheid die boven de partijen staat en het algemeen belang in het oog
houdt, kan hier een noodzakelijk tegenwicht bieden. Dat kan inhouden dat zij het oorspronkelijke
beleid, zoals dat in een democratisch besluit is vastgesteld, bewaakt. Of dat ze
effectiviteitscriteria oplegt aan instellingen. Dat kan ook inhouden dat de overheid de
belangen van de zwakkere partijen in het stedelijk beleidsveld behoedt. In algemene zin
houdt het bewaken van de kwaliteit van het democratisch proces in dat de centrale overheid
verantwoordelijk blijft voor centrale democratische waarden zoals gelijke behandeling,
rechtvaardigheid en solidariteit (Stoker, 2005). In ieder geval ligt de verantwoordelijkheid
voor de uitvoering en bewaking van democratische verantwoordingsprocessen
bij de centrale overheid. Daarnaast is de centrale overheid verantwoordelijk voor effectiviteit
van het beleid en voor de doelmatige en rechtmatige besteding van publieke gelden.
In de volgende paragraaf ‘Sturingsmodaliteiten’ bespreken we de bestuurskundige
literatuur over het ‘sturen’ van beleidsnetwerken om te zien of we daar iets kunnen leren
voor gebiedsgericht werken. Bestuurskundigen hebben zich met enthousiasme over het
‘sturen’ of ‘managen’ van beleidsnetwerken gebogen (Kickert e.a., 1997). De opgave daarbij
is hoe je een netwerk van autonome actoren kunt aansturen. De ‘Rotterdamse’ school
suggereert in dit verband beïnvloeding van de institutionele inbedding van beleidsnetwerken.
Daarnaast is in de bestuurskundige literatuur in dit verband het begrip metagovernance
populair (Sørensen, 2006). Daarbij wordt ervan uitgegaan dat de centrale
overheid de (meta-)manager is. Dat management houdt dan in het formuleren van de
spelregels of het al dan niet toelaten van deelnemers. Deze literatuur sluit aan bij de meer
traditionele literatuur over beleidsinstrumenten (Howlett & Ramesh, 2003). We selecteren
de voor ons bruikbare inzichten maar merken ook op dat aan deze literatuur dezelfde
bezwaren kleven als aan de eerder genoemde ‘netwerk’literatuur: te abstract, te theoretisch,
te weinig toegesneden op de dagelijkse werkelijkheid van MSG in een grote stad.
Bovendien wordt naar ons idee het idee van netwerkmanagement veel meer gedreven
door een onuitgesproken hang naar orde en een sterke, sturende overheid, dan door de
dagelijkse werkelijkheid van gebiedsgericht werken.
Hoe stelt een dienst als OCW zich op in de context van de los-vaste, conflictrijke verbanden
die gebiedsgericht werken kenmerken? In het tweede deel van ‘Sturingsmodaliteiten’
bespreken we het begrip beleidsdesign. We betogen daar dat je beleidsdesign niet
moet zien als vorm geven aan het systeem van MSG. Daar hebben we na de voorgaande
beschouwingen weinig vertrouwen in. Beleidsdesign in een multistakeholdersituatie
bereik je door vorm te geven aan de onderlinge interacties van de deelnemers. Het doel
van dit vormgeven is erin gelegen om de onderlinge interacties beter en productiever te
laten verlopen. Microdesign zou je kunnen zeggen. Om dit te illustreren introduceren we
het gedachtegoed van de planner John Forester en zijn ideeën over beleidsmediatie. Wij
zullen betogen dat je met beleidsmediatie een midden kunt bereiken tussen loslaten en
het waardevolle in je eigen positie bewaken. Verder zeggen we iets over het type vaardigheden
dat nodig is voor multistakeholder governance (Hess & Adams, 2002).
Wijken in uitvoering 53