Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

44
hier om vraagstukken die een zeker overzicht vereisen, een zeker inzicht in de architectuur
en functioneren van de talloze verbanden tussen wijk en stadhuis. In het vervolg van
deze inleiding zullen wij betogen dat in ieder geval een belangrijk gevolg is dat het bestuur
aandacht moet geven aan het design van gebiedsgericht werken (Hemmati, 2002, pp. 2).
Met de aandacht voor het macrokarakter van gebiedsgericht werken verdwijnen de
‘microkwesties’ echter niet uit beeld. Integendeel. Als meerdere partijen samen een project
ontwikkelen, ontstaan er onvermijdelijk wrijvingen. Verderop leggen wij uit dat in
een gefragmenteerd beleidsveld samenwerken altijd betekent dat (soms aanzienlijke) verschillen
in opvatting, belangen en beelden overbrugd moeten worden. Recente boektitels
op dit terrein drukken dit treffend uit: Working Across Boundaries van Sullivan en Skelcher
(2002) en Dealing with Differences van John Forester (2009). Wij kennen allemaal voorbeelden
van samenwerkingssituaties die volledig zijn vastgelopen in onderling wantrouwen,
hardnekkige vijandsbeelden en wederzijdse verwijten. Niemand weet precies wat dit
betekent voor een stedelijke dienst die samenwerken stimuleert via gebiedsgericht beleid.
Je kunt het niet op zijn beloop laten. Dat is de fictie van het zelfregulerende beleidsnetwerk.
Je kunt ook niet vanuit een stedelijke dienst als een procesbegeleider bij ieder wijkoverleg
zitten. Wij denken dat gebiedsgericht werken wel leidt tot het nadenken over het
soort vaardigheden dat nodig is om samenwerken te laten slagen. Communicatieve vaardigheden
(weten wanneer, waar en hoe je partijen bij elkaar brengt) staan daarbij hoog op
de agenda. We komen hier later op terug.
Het gaat hier niet om academische kwesties. Aan de orde zijn niet minder dan de slagkracht
en het gezag van het stedelijk bestuur. Door zich te committeren aan gebiedsgericht
werken zet het stedelijk bestuur allerlei onvermoede processen in werking. Doordat
stakeholders zelf agenda’s en doelstellingen formuleren, eigen interesses en een bijpassend
vocabulaire ontwikkelen, en onderlinge werkverbanden, ontstaat het risico van versnippering.
Of beter gezegd, verdere versnippering van wat al een gefragmenteerd beleidsveld
is. Tegelijkertijd betekent gebiedsgericht werken vaak dat het beleid aangrijpt op vraagstukken
die sectoroverstijgend zijn (een brede buurtschool betreft niet alleen onderwijs,
maar ook zorg en welzijn). Dat is nu juist een van de doelstellingen van gebiedsgericht
werken, het overstijgen van de beleidskolommen (‘integraliteit als organisatieprincipe’).
Maar beleidskolommen zijn doorgaans zeer solide, en zijn in veel gevallen ook noodzakelijk
voor het doeltreffend beheren van een maatschappelijke sector. Gebiedsgericht werken
leidt er ook toe dat er nieuwe organisatielagen ontstaan tussen het ‘stadhuis’ en de
‘wijk’. Dit maakt besturen er bepaald niet eenvoudiger op. Er wordt hoe dan ook een
sterke wissel getrokken op het coördineren van beleidsuitvoering; een van de grote onopgeloste
vraagstukken in het openbaar bestuur en de bestuurskunde. Bestuurlijke slagkracht
vereist dit.
In de bestuurskundige literatuur is de afgelopen twintig jaar heel veel geschreven over
het gefragmenteerde karakter van moderne bestuurlijke stelsels. Iedereen kent het cliché:
van government naar governance. Met het begrip governance wordt gedoeld op een complex
beleidsproces waarin uiteenlopende bestuurlijke en maatschappelijke partijen interacteren
in de totstandkoming van openbaar bestuur (Sørensen, 2006, pp. 99). Maar met
deze abstracte omschrijving is nog weinig gezegd. Begrippen als governance, beleidsnet-