Lees het rapport - Reith | Hendriks & partners

9.2 Samenwerking noopt tot productieve conflicthantering
Gebiedsgericht werken leidt tot nieuwe partijen in het beleidsveld en vraagt om het leggen
en onderhouden van nieuwe relaties tussen instellingen. Daarmee ontstaan niet
alleen nieuwe coördinatieopgaven. Er komen ook onvermijdelijk belangentegenstellingen
aan het licht en daarmee potentiële conflicten. Bijvoorbeeld vanwege uiteenlopende interesses,
maar ook vanwege het hanteren van verschillende ideeën, procedures of werkmethoden.
Daarmee wordt een wissel getrokken op de kwaliteit van de onderlinge communicatie.
Anders gezegd, gebiedsgericht werken noodzaakt partijen om op een productieve
manier om te gaan met de uiteenlopende posities, belangen en werkwijzen van de betrokkenen.
In veel opzichten gebeurt dat ook. Het is opmerkelijk hoezeer ervaren deelnemers aan
gebiedsgericht werken erin slagen om bijna onoverkomelijke coördinatieproblemen op
praktische wijze het hoofd te bieden. Maar er gaat ook regelmatig wat mis, en kleine
tegenstellingen groeien dan uit tot slepende conflicten, tactische spelletjes of ontwijkend
gedrag. Het beleidsnetwerk is dan verre van zelfsturend. In de aanbevelingen zullen wij
betogen dat gebiedsgericht werken een losse vorm van design vereist. Dit om de effectiviteit
van de onderlinge communicatie en daarmee het gezamenlijke probleemoplossend
vermogen te vergroten.
9.3 Nieuwe groepen starten als beleidsinstrument voor bestaande
instituties, maar vormen gaandeweg eigen interesses en agenda’s
62
Om beter in te kunnen spelen op nieuwe maatschappelijke fenomenen worden medewerkers
van verschillende afdelingen of instellingen tot een nieuwe groep georganiseerd.
Deze nieuwe stuur-, regie- of werkgroepen hebben idealiter bij aanvang een heldere taak
en een heldere relatie tot de instellingen waar vanuit de leden zijn gedetacheerd. Dat is de
ideële aanvang, maar zelfs als deze wordt gerealiseerd dan komt hier over de loop der tijd
verandering in. Op basis van onderlinge gesprekken of contacten met de omgeving ontwikkelt
zo’n groep een eigen visie op de problemen en de rol die de eigen instelling daarin
zou moeten spelen. In overleg met hen koppelen de deelnemers de wensen die voortvloeien
uit deze agenda terug naar de eigen organisatie, en als dat niet lukt naar een
andere organisatie of organisatieonderdeel om de benodigde middelen te krijgen voor
uitvoering. Het beeld mag duidelijk worden, zo’n partij zet z’n eerste stappen in het bouwen
van een nieuw beleidsregime voor wie de eigen organisatie een bijzondere maar zeker
niet een preferente coalitiepartner is. De leden van een nieuwe partij identificeren zich
met elkaar of het probleem dat zij op willen lossen. Daarbij wordt de eigen organisatie
lang niet altijd als opdrachtgever beschouwd maar vaak ook als instrument. Nieuwe werkverbanden
gaan zelf hun omgeving managen waarvan de eigen organisatie – van waaruit
men ‘in de wijk’ is gezet – een onderdeel is. Hetgeen niet wil zeggen dat de eigen organisatie
de groepen niet meer kan managen, maar wel dat zij er rekening mee moet houden
dat dit andersom ook gebeurt. Uiteindelijk blijven formele posities en de beschikking