samfunnets krav. Standarden kan brukes av alle typer organisasjoner, offentlige ogprivate, og i utviklingsland så vel som i industrialiserte land. ISO 26000 inneholderretningslinjer og ikke krav, og er ikke ment brukt som grunnlag for sertifisering. ISO 14001 er en serie standarder som er etablert for å hjelpe virksomheter med åminimere negativ påvirkning av miljøet (med tanke på forurensing til luft, vann ellerland), ved å akseptere lover og reguleringer. I mange land fungerer disse standardene ogsåsom teknisk grunnlag for miljølovgivning. Global Reporting Initiative (GRI) er et frivillig, internasjonalt nettverk bygget påsamarbeid mellom bedrifter, arbeidstakerorganisasjoner, investorer, revisorer, frivilligeorganisasjoner, akademikere og andre interessenter. Nettverket er tilknyttet FN gjennomstatus som samarbeidende institusjon med FNs miljøprogram UNEP. Formålet med GRIer at rapportering av økonomiske, miljømessige og sosiale resultater skal bli like utbredtsom vanlig finansiell rapportering er i dag. FN-initiativet Global Compact er både et nettverk og et redskap for bedrifter som ønsker åjobbe aktivt og seriøst med samfunnsansvar. Global Compact baserer seg på ti prinsipperpå områdene menneskerettigheter, arbeidslivsstandarder, miljø og anti korrupsjon.Tilslutning til Global Compact innebærer at bedriften gjør sitt beste for å drivevirksomheten i tråd med de ti prinsippene.Det bærekraftige prosjektet (“produktet”)Et prosjekt skaper et ferdig produkt. To typer vurderinger er her interessante. For det første, erproduktet bærekraftig? Legger produktet forholdene til rette for bærekraftig (for)bruk i heledets levetid?Det finnes i dag analyseverktøy for vurdering av bærekraft på produktnivå. Slike verktøy, somgår under ulike livsløpsbetegnelser (LCA) er godt utviklet for enkle og små produkter ogmaterialer. Et byggeprosjekt er imidlertid et stort og komplekst produkt som inneholder etsvært stort antall enkeltprodukter. Det finnes per i dag ingen LCA-verktøy som er egnet tilsåpass komplekse produkter, såkalt scenario-basert LCA (Singh et al. 2012).Den bærekraftige <strong>prosjektledelse</strong>n (“prosessen”)Et viktig moment som kommer inn i bærekraftig <strong>prosjektledelse</strong> er motivene, ambisjonene,holdningene og verdiene til de sentrale aktørene i <strong>prosjektledelse</strong>sfasen. Vi beveger ossdermed til tider vekk fra den mer institusjonelle (bedrift) og teknologiske (produkt)tilnærmingen og inn i det psyko-sosiologiske tilnærmingen. Tilleggsspørsmålet man må stilleseg er: Hvorfor skal vi drive med bærekraftig <strong>prosjektledelse</strong>?Den praktiske integreringen av bærekraft i <strong>prosjektledelse</strong> reiser dermed spørsmål på tre nivå:Personlig nivå: hvordan påvirker <strong>prosjektledelse</strong>ns ambisjoner, kompetanse og ansvarprosjektprosessen og det ferdige produktet?Prosjektnivå: hvordan kan bærekraft innarbeides i planleggingsprosessen og etter hvert detferdige produktet?Organisatorisk nivå: hvordan påvirker de to første nivåene den måte organisasjonengjennomfører og styrer prosjektet?Det finnes en rekke standarder («best practice») for å vurdere bærekraft ved <strong>prosjektledelse</strong>og som dekker de tre nivåene nevnt over, f.eks. PMBOK Guide, PRINCE2, ICB Versjon 3.0,PMCD Framework og P3M3 (Silvius et al., 2012). ICB og PMCD har fokus på det personligenivået, PMBOK og PRINCE2 på prosjektnivå og P3M3 retter seg mot det organisatoriske87
nivået (selv om det er betydelig overlapp). Silvius et al. (ibid) peker imidlertid på at alle harsine svakheter når det gjelder full integrasjon av bærekraft. De peker videre på at en viktigrettesnor i en slik integrering er å konfrontere standardene med seks prinsipper for bærekraft.På ulikt vis kan alle disse prinsippene integreres i de eksisterende standarder. De seksprinsippene er:1. Bærekraft handler om å balansere eller harmonisere sosiale, miljømessige og økonomiskeinteresser2. Bærekraft handler både om kortsiktige og langsiktige orientering3. Bærekraft handler både om lokal og global orientering4. Bærekraft handler om å forbruke inntekt, ikke kapital5. Bærekraft handler om åpenhet og ansvarlighet6. Bærekraft handler om personlige verdier og etikk4 Bærekraft som driver og motivator innen <strong>prosjektledelse</strong>4.1 Samfunnsmessige utfordringerMålet om å bekjempe fattigdom og urettferdighet samtidig som man ivaretar det globalemiljøet for nåværende og fremtidige generasjoner (essensen i en bærekraftig utvikling) er vårtids største samfunnsmessige utfordring. Målet om en bærekraftig utvikling står fremdeles fast25 år etter at FN-rapporten Vår felles fremtid ble lagt frem i 1987. Dette kommer blant annettil uttrykk gjennom:The Rio +20 United Nations Conference on Sustainable Development: I 2013 vil FNstarte arbeidet med å evaluere og revidere FNs tusenårsmål. 2 Målene knyttes til konkretebærekraftmål formulert ved FN-konferansen om bærekraftig utvikling i Brasil 2012. 3 Denordiske miljøministrene vedtok i oktober 2012 å følge opp arbeidet i Rio+20.Europe 2020 strategy: EU Kommisjonen har forpliktet seg til tusenårsmålene og er sentrali Rio+20 arbeidet ved å omsette bærekraftmål til konkret handling. Arbeidet for å fremmeen bærekraftig utvikling er et av flaggskipene i EUs 2020-strategi i det kommende tiåret. 4Meld. St. 21 (2011–2012) Norsk klimapolitikk: Bærekraftighet bør være et grunnleggendeprinsipp for all utvikling i Norge og i verden for øvrig. 54.2 Konsekvenser for <strong>prosjektledelse</strong>Det er liten tvil om at denne overordnede samfunnsmessige utfordringen vil få konsekvenserfor alle sektorer. På grunn av den langsiktigheten og den omfattende ressursbruken somkjennetegner bygging av fysisk infrastruktur, vil aktører som jobber innenfor bygg- oganleggsnæringen trolig bli særlig berørt. Bærekraft vil således være en viktig driver, ogkanskje også motivator, for aktørene innen <strong>prosjektledelse</strong>.Vi ser for oss fire måter bærekraft vil kunne påvirke <strong>prosjektledelse</strong>. Disse fire vil delvispåvirke og bli påvirket av hverandre, men illustrerer likevel atskilte prosesser:2 FN Millennium Declaration, 2000. http://www.un.org/millennium/declaration/ares552e.htm3 http://www.uncsd2012.org/4 http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm5 http://www.regjeringen.no/pages/37858627/PDFS/STM201120120021000DDDPDFS.pdf88
- Page 1 and 2:
Marit Støre Valen, Nils Olsson, An
- Page 3 and 4:
1. Sammendrag - beste praksis innen
- Page 5 and 6:
Økt trykk på standardisering av b
- Page 7 and 8:
dermed forstått oppdraget til ikke
- Page 9 and 10:
Analysen av beste praksis slik den
- Page 11 and 12:
3. FunnI lys av den metodiske tiln
- Page 13 and 14:
3.1. Constructing ExcellenceConstru
- Page 15 and 16:
Department of Trade and Industry (1
- Page 17 and 18:
Be Valuable - A Guide to Creating V
- Page 19 and 20:
o Ta lønnsspørsmål og arbeidsfor
- Page 21 and 22:
Never waste a good crisis - a revie
- Page 23 and 24:
3.2. University of Reading, School
- Page 25 and 26:
Fernie, S., Green, S. D., Weller, S
- Page 27 and 28:
I de siste fem årene har fokus væ
- Page 29 and 30:
Innovasjon oppnås ikke alene innen
- Page 31 and 32:
3.3. Berkeley UniversityBerkeley Un
- Page 33:
o Standardisering av prosesser fore
- Page 36 and 37:
KontraktEngineeringSamplesRessurser
- Page 38 and 39: Moderate designutsettelser (i tid)
- Page 40 and 41: er funnet til å være både avgjø
- Page 42 and 43: Hva angår anskaffelsesstrategier b
- Page 44 and 45: Vieira, P. and A. Horvath, "Assessi
- Page 46 and 47: Disputes Prevention and ResolutionF
- Page 48 and 49: SD-4 Constructability Improvement D
- Page 50 and 51: SD-105 - Analysis of Pre-Project Pl
- Page 52 and 53: trekker inn eier som endelig ansvar
- Page 54 and 55: Funn fra søk:Araujo, L., Dubois, A
- Page 56 and 57: Dersom personell ikke var vant med
- Page 58 and 59: Tre konklusjoner følger analysen:(
- Page 60 and 61: Figur 9: NTNUs primærinteressefelt
- Page 62 and 63: Referanser:“Effektvurdering av st
- Page 64 and 65: Side med omtale av lean-forskning,
- Page 66 and 67: Delmål for en FDV-organisasjonen k
- Page 68 and 69: 3.6.4. Anita Moum: Helhetlig komple
- Page 70 and 71: aktørene involvert i byggeprosjekt
- Page 72 and 73: Figur fra CIB White Paper on IDDS
- Page 74 and 75: SHOK (Strategic Centres for Science
- Page 76 and 77: 3.6.5. Ole Jonny Klakegg: Prosjekte
- Page 78 and 79: En hensiktsmessig prosjekteierstyri
- Page 80 and 81: usikkerhetsstyring er voksende. Utf
- Page 82 and 83: (SHAMPU-metoden): Shape, Harness an
- Page 84 and 85: Klakegg, Williams, Walker, Andersen
- Page 86 and 87: analysemetoder og indikatorer er ut
- Page 90 and 91: Direkte påvirkning: Det finnes i d
- Page 92 and 93: En alternativ planleggingsmetode ba
- Page 94 and 95: Når det gjelder oppfølging i forh
- Page 96 and 97: 3.6.8. Ola Lædre: Kontraktuelle sp
- Page 98 and 99: Publikasjoner fra kontraktuelle sp
- Page 100 and 101: Liste over publikasjoner fra konfli
- Page 102 and 103: litteraturen å finne entydig forsk
- Page 104 and 105: Sluttbrukers og utførers kompetans
- Page 106 and 107: de retningene som forskningen etter
- Page 108 and 109: Flanagan, R., Lu, W., Shen, L. and
- Page 110 and 111: Vrijhoef, R. and Koskela, L. (2000)
- Page 112: og andre bransjer. Han har vært an