Motivação no trabalho cooperativo - BVS Psicologia ULAPSI Brasil

atuam em empresas que possuem programas de qualidade e que esses programas
provocam mudanças saudáveis no ambiente de trabalho.
Sachuk (1998) estudou a motivação e o processo de indução dos indivíduos na
organização. O autor conclui, a partir da fala dos entrevistados, que, do ponto de vista dos
funcionários, são encontrados poucos indícios que apontem que a participação na tomada
de decisões tenha gerado aumento das motivações dos trabalhadores. Considerar
apenas um aspecto como fator motivacional pode ser arriscado, uma vez que vários são
os componentes que influenciam no comportamento das pessoas.
“A motivação e a satisfação possuem componentes cognitivos, comportamentais e
afetivos, mas o que predomina na motivação é seu componente comportamental”, de
acordo com estudos desenvolvidos por Carlotto (1999, p.80). Ainda segundo o autor, o
rendimento no trabalho também é fruto da motivação, além da habilidade do indivíduo,
moderada por determinantes situacionais.
Por uma série de razões, ainda impera nas organizações a mentalidade de que o
aumento salarial pode gerar motivação nas pessoas. Outro mito é que pessoas que
ganham mais são mais motivadas, sem falar no desastre da estabilidade, que é entendida
como fator motivacional. Basta analisar a situação do serviço público no País para que o
mito da estabilidade caia por terra. Sem o tempero do enfrentar desafios, o homem
declina, esmorece, perde a vontade, restando a resignação e o conformismo,
independente do salário ou de segurança em relação a perder o emprego.
Tendo em vista que o aumento salarial não se apresenta como fator motivacional,
um recurso cada vez mais utilizado nas companhias modernas é a remuneração variável,
associada ao desempenho (tanto individual quanto do grupo). Esse dispositivo possui
nomes como programa de bonificação, participação nos lucros e resultados, bônus por
desempenho, entre outros. A eficiência desse tipo de incentivo tem sido comprovada em
ambientes onde a ligação direta entre o desempenho na execução da função individual
esteja claramente associada ao desempenho global da companhia. Por esse motivo, para
níveis hierárquicos superiores, existe uma maior facilidade na criação das métricas de
controle de desempenho individual e a associação ao sucesso ou fracasso da empresa.
Já em níveis hierárquicos inferiores, as dificuldades existentes em associar-se
15