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Strukturwandel im Einzelhandel in Deutschland und dessen räumliche Folgen ausländische Märkte einzusteigen. Diese stellen sich in verschiedenen Formen dar. Die schon im vorhergehenden Kapitel beschriebenen Verbundgruppen sind ein Beispiel für eine internationale Zusammenarbeit. Eine andere sind Joint Ventures, bei denen sich selbstständig bleibende Unter- nehmen für ein gemeinsames Geschäft oder ein einmaliges Projekt zusammenfinden. Die Internationalisierung ist in einigen Branchen weiter fortgeschritten als in anderen. Der weit überwiegende Teil der Beschäftigten des deutschen Einzelhandels im Ausland ist im Lebens- mitteleinzelhandel angestellt. In Deutschland hingegen waren ausländische Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels „lange Zeit nur äußerst schwach vertreten. Ende der 90er Jahre hat sich dies jedoch durch die Markteintritte von Wal-Mart (Übernahme von Wertkauf) und ITM-In- termarché (Übernahme von Spar) grundlegend geändert. In anderen Segmenten sind auslän- dische Unternehmen jedoch seit langem präsent, insbesondere im Bekleidungssegment“ 6 (WORTMANN 2003, S. 18). Viele Unternehmen, die international agieren, machen im Ausland bereits höhere Umsätze als im Heimatmarkt. Das niederländische Unternehmen Ahold ist im Lebensmitteleinzelhandel mit einem Auslandsanteil am Umsatz von 85 % Spitzenreiter. Das deutsche Unternehmen Tengel- mann erwirtschaftet einen Anteil von 58 % und Aldi von 40 % im Ausland (vgl. Abb. 1). Worin liegt nun die Motivation für Unternehmen, international zu expandieren? GEORGE un- terscheidet in einer 1992 durchgeführten Erhebung mit Hilfe einer Faktorenanalyse vier Fakto- ren. Diese sind Internationalisierungsdruck oder Push-Faktoren mit einem Varianzanteil von 36,3 %, Internationalisierungssog oder Pull-Faktoren mit 16,7 %, persönlicher Antrieb/Druck mit 12,3 % und der Faktor Unternehmensphilosophie mit einem Anteil von 11,2 %. Der Faktor Internationalisierungsdruck verdichtet sich dabei aus den Anstoßfaktoren „hoher Wettbewerbs- druck“, „stagnierende Heimatmärkte“, „Streuung des Risikos“ und „rechtliche Restriktionen im Heimatmarkt“. Der deutlich geringere Anteil des Faktors Internationalisierungssog an der Ge- samtvarianz, der sich aus den Anstoßfaktoren „hohe Attraktivität ausländischer Märkte“ und „Ausnutzen von Fähigkeiten und Stärken“ 7 zusammensetzt, verdeutlicht, „dass die Attraktivität 6 z.B. C&A (niederländisches Familienunternehmen), Benetton, H&M, Stefanel, Max Mara, Inditex (Zara), Mulliez (Orsay, Pimkie), Zeeman. 7 GEORGE nennt als Fähigkeiten und Stärken beispielhaft ein internationalisierungsfähiges Betriebstypenkonzept und Fähigkeiten in der Gestaltung einzelner Aktivitäten oder Prozesse (vgl. GEORGE 1997, S. 138) Revitalisierungsansätze innerstädtischer Einzelhandelsstandorte Seite 20
Strukturwandel im Einzelhandel in Deutschland und dessen räumliche Folgen neuer Märkte für die Auslösung eines Internationalisierung-Pulls alleine nicht ausreichend ist“ (GEORGE 1997, S. 138). Abbildung 1: Die zehn Einzelhandelsunternehmen im Lebensmittelbereich mit dem höchsten Anteil des Umsatzes im Ausland ITM-Enterprise (F) Schw arz-Gruppe (D) Auchan (F) Ito-Yokado (J) Aldi (D) Metro (D/CH) Carrefour (F) Tengelmann (D) Delhaize Le Lion (BE) Ahold (NL) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Anzahl der Länder mit Verkaufsstellen Anteil des Umsatzes im Ausland in % Quelle: M+M Eurodata 2002 in: HEINRITZ 2003, S. 40 Der dritte Faktor, persönlicher Antrieb/Druck, trägt dem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz von unternehmerischen Standortentscheidungen Rechnung. Hier ist der „Antrieb durch eine Führungskraft“ für die Internationalisierungsentscheidung des Unternehmens verantwortlich. Als weitere Ladungen fließen die Faktoren „Nachfolgen eines Konkurrenten“ und „Öffnung der europäischen Märkte“ mit ein. Der letzte Faktor besteht ausschließlich aus dem Einzelfaktor „internationale Unternehmensphilosophie“. GEORGE stellt darüber hinaus fest, dass Betriebsformen, die sich im Heimatmarkt in der Reife- phase ihres Lebenszyklus befinden (Potenzial zur Internationalisierung aufgrund aufgebauter Dominanz im Stammmarkt) und bei denen gleichzeitig eine „Betriebsformenlücke“ im Ziel- Revitalisierungsansätze innerstädtischer Einzelhandelsstandorte Seite 21
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