TRIGOS CSR rechnet sich - Institut für ökologische ...

Aber welche messbaren Erträge stehen solchen Aufwendungen gegenüber und wie
wirken sie auf den Unternehmenswert? Wie kann die Wirkung so genannter „weicher
Faktoren“ wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbindung, Führungskontinuität,
Förderung von Innovation und sozialer Verantwortung erfassbar und in „harten
Zahlen“ messbar gemacht werden? Gibt es Methoden und Indikatoren, mit denen
nicht lediglich einzelne Aspekte der Unternehmenskultur, z. B. der Faktor
„Humankapital“, gemessen werden können, sondern denen ein möglichst
umfassendes Konzept von Unternehmenskultur zugrunde liegt? Welche Chancen,
aber auch welche Risiken sind damit verbunden?
Dabei beginnt die eigentliche Arbeit erst nach der Messung, getreu dem zum
Klassiker gewordenen Spruch des Management-Gurus Peter Drucker, „If you can’t
measure it – you can’t manage it“. Jede Messung ist bereits eine Intervention, die
auch Erwartungen weckt. Diesen gerecht zu werden, ist Managementverantwortung
und erfordert, positive wie negative Ergebnisse bzw. Maßnahmen offen zu
kommunizieren.
„Erst eine Folge von Datenerhebungen durch wiederholte Messungen zu
unterschiedlichen Zeitpunkten kann durch die Ergebnisse beeinflusste
Veränderungen und damit Entwicklungslinien sichtbar machen. Sie erlaubt die
Darstellung einer sich dynamisch entwickelnden Unternehmenskultur, die Flexibilität
und Anpassungsfähigkeit in ein Gleichgewicht mit einem gewissen Maß an Stabilität
und Kontinuität bringen muss.“ (Bertelsmann 2006)
Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Effekte von CSR-Maßnahmen zu
messen. Gleichzeitig ist es durch das Fehlen einer quantitativen Analyse und eines
klaren Wirkungszusammenhangs für Investoren und andere Interessenten schwierig
zu verstehen, was nachhaltig verantwortungsvolle Unternehmensführung für einen
Mehrwert bringt. Damit CSR-Maßnahmen zu einem integralen Bestandteil der
strategischen Unternehmensführung werden, müssen ihre Effekte quantitativ und in
monetären Werten darstellbar sein. CSR-Maßnahmen sollten wie jede andere
betriebliche Investition gehandhabt werden, mit strategischen Zielen, definierten
Budgets, und Kennzahlen zur Erfolgsevaluierung.
Die Methoden zur Bewertung spezifischer CSR-Maßnahmen liegen teilweise vor und
müssen überwiegend noch verfeinert werden. Sie werden aber, wie die Erfahrungen
aus der Analyse der TRIGOS-Projekte und Firmen gezeigt haben, noch kaum
angewendet.
Dies hat aber auch mit der Unternehmenskultur österreichischer Betriebe zu tun.
Erfahrungen aus Projekten im Umweltschutzbereich haben gezeigt, dass Controlling,
Investitions- und Kostenrechnung in vielen Unternehmen generell unterentwickelt
sind (Jasch/Schnitzer 2001, Jasch/Schnitzer/Kaltenegger/Lavicka, 2005).
Auch Marketingmaßnahmen kämpfen mit demselben Problem. Eine aktuelle Studie
der Karmasin Motivforschung kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass Firmeninhaber
und Topmanager zwar zunehmend wissen wollen, welchen Betrag das Marketing zur
Wertschöpfung eines Unternehmens leistet, jedoch nur wenige Unternehmen in der
Lage sind, die Rentabilität des Marketings zu berechnen, da Datengrundlagen und
Kapazitäten fehlen und Wirkungszusammenhänge nicht eindeutig sind.
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