1 - Forschungsjournal Soziale Bewegungen

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der sektoral getrennten Handlungsfelder, Vermitteln
unterschiedlicher Steuerungsformen (z. B. formell/
informell), "Territorialisierung" von Teilpolitiken
usf. Diese Aufgabenvielfalt verlangt nach innovativen
Lösungen. Intermediäre Organisationen können
hier hilfreich sein, denn sie
* stellen das fehlende Bindeglied zu der neuen Klientel
her,
* lassen sich auf Informations-, Entscheidungs- und
Aushandlungsprozesse ein, die traditionellem Verwaltungshandeln
fremd sind,
* verknüpfen verschiedene Akteure innerhalb und
außerhalb der Großverwaltungen ("externe Koordination"),
* initiieren vor Ort Projekte und
* erproben neue Problemlösungen, die später unter
Umständen in das Verwaltungshandeln reintegriert
werden können.
Bezeichnenderweise sind bei vielen "Nachbesserungen"
in den Großsiedlungen der 70er Jahre, die
sich auch auf soziale, arbeitsmarktbezogene und
kulturelle Maßnahmenbereiche beziehen, z.T. ganze
Netze von intermediären Organisationen in Aktion.
In ähnlicher Weise verknüpfen die alternativen
Sanierungsträger (z. B. Stattbau Hamburg/Stattbau
Berlin) und das sie umgebende intermediäre Netz
verschiedene Handlungsfelder und Akteure. Ein gutes
Beispiel für die Entstehung neuer Institutionen aus
den Problemen der Koordination einer Großverwaltung
angesichts komplexer, partizipativer Stadterneuerungsaufgaben
heraus sind auch die Gebietsbetreuungen
in Wien. Hier galt es unter anderem 38
Magistratsstellen miteinander zu koordinieren. Entlastung
im Konflikt, Vermittlung zwischen verfestigten
Frontlinien und Entwicklung neuer Problemlösungsstandards
- das ist auch Aufgabe der alternativen
Sanierungsträger in Berlin und Hamburg (zumindest
zur Zeit ihrer Entstehung gewesen). Eine
besondere Lösung für die Gestaltung der Kooperation
Bewohner/Verwaltung finden wir in den Niederlanden
mit einem differenzierten Angebot professio­
FORSCHUNGSJOURNAL NSB 2/92
neller Hilfe für Bewohnergruppen, ortsnah etwa in
Form der "buurtwinkel" und landesweit z. B. durch
Organisationenwiedas LandelijkOmbudsteam Stadsvernieuwing
(ab 1990 integriert im Nederlandse
Woonbond).
4.3 Die desinteressierten oder überforderten
Privatunternehmen
Was für die öffentlichen Verwaltungen gilt, läßt sich
auch für private Unternehmen sagen. Wohnungsunternehmen
etwa wurden der Probleme in den bereits
erwähnten "Großsiedlungen" während der Leerstandsphase
1984 bis 1987 nicht Herr. Die ersten innovativen
Ansätze kamen hier aus der Sozial- und Gemeinwesenarbeit
[vgl. z.B. ISSAB 1989] sowie von
Architekten und Planerinnen in intermediären Organisationen.
Ähnliche Beobachtungen lassen sich bei
zahlreichen traditionellen Sanierungsunternehmen
machen: Sie waren ganz auf Abriß und Neubau
ausgerichtet und zudem bei den Bewohnern als
Verhandlungspartner unglaubwürdig geworden. Hier
entstanden "Marktnischen" für intermediäre
Organisationen, die sich zwischen Bewohner,
Verwaltungen und Unternehmen stellten und
verlorengegangene Verbindungen wiederherstellten.
Allerdings war (und ist) dies ein "Markt", der häufig
zunächst nur unter den Bedingungen des (Teil-)
Ehrenamtes (oder der "Selbstausbeutung") funktionieren
kann.
Viele der Aufgaben im Handlungsfeld Quartierserneuerung
Überschneidensich mittraditionellen
Aufgabenspektren von Dienstleistungsunternehmen
wie etwa Planungsbüros und Developern. So lange
die Bewohnerberatung noch aufwendig, politisch
belastet und wenig lukrativ ist, halten sich die Büros
jedoch zurück, denn der Einstieg in die neuen Aufgaben
ist in der Regel zunächst nicht kostendekkend.
Ändert sich dies und entwickeln sich zum Beispiel
Routineverfahren, gehört die Kooperation mit den
Bewohnern zunehmend zum Leistungsbild, das auch
von öffentlichen Auftraggebern erwartet wird; werden
spezifische Förderangebote installiert, dannnimmt
auch das private Dienstleistungsangebot zu.