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INOR Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 6. Führung durch Zielvereinbarung 6.1 Führungsrollen, UNEH S. 203 Fördermassnahmen Start Unternehmensziele Mitarbeitergespräch Organisatorische Massnahmen Bereichsziele 6.2 Anforderungsprofile und Leistungsziele Selbstkontrolle Kontrolle durch Management Mitarbeiter- Zielvorstellungen Zielvereinbarung Umsetzung durch Mitarbeiter Um eine Beurteilung durchführen zu können, müssen folgende Grundlagen vorhanden sein. Neuer Kreilsauf 1. Eine Funktions- oder Stellenbeschreibung zur Regelung der Zuständigkeit 2. Die Einstufung der Funktion (Arbeitswertermittlung) in ein Lohn- bzw. Gehaltsgefüge 3. Das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes 4. Leistungsziele oder Leistungsstandards für die Beurteilungsperiode (Zielvereinbarungen) Management- Zielvorstellungen Es ist von grosser Bedeutung für die Qualität der Beurteilungsergebnisse, dass die individuelle Beurteilung an den Funktionen und Anforderungen der Stelle gemessen wird, die beispielsweise in der Stellenbeschreibung festgehalten sind. ♦ die funktionale und disziplinarische Stellung des Mitarbeiters in der betrieblichen Organisation zu definieren, ♦ seine konkreten Aufgaben zu beschreiben ♦ seine Kompetenzen abzustecken und die Vollmachten festzulegen. Viele Beurteilungsergebnisse leiden auch bei vorhandenen Funktionsbeschreibungen darunter, dass der Beurteiler sich bei dem Beurteilungsvorgang zu wenig an den Anforderungen der Stelle orientiert. Deshalb muss in Schulung und Übungen mit den Beurteilern immer wieder auf diesen besonders kritischen Punkt hingewiesen werden. In manchen Beurteilungsformularen wird deshalb eine Verbindung zwischen Stellenbeschreibung, Zuständigkeiten und verabredeten Aufgaben als Grundlage für die Beurteilung verankert. So haben einige Firmen spezielle Rubriken im Beurteilungsbogen vorgesehen, in die der Vorgesetzte zuerst die Funktionen oder die wichtigsten Hauptaufgaben der Beurteilungsperiode eintragen muss, bevor er die Beurteilungsergebnisse oder die verabredeten Arbeitsziele einträgt. Dieses Vorgehen ist vernünftig, weil so der Beurteiler immer wieder zu einer Rückkoppelung gezwungen wird. Zielvereinbarungen tragen erfahrungsgemäss sehr zur Versachlichung und Objektivierung des Beurteilungsvorganges bei und erfreuen sich deshalb in den Unternehmen zunehmender Beliebtheit. Neuere Beurteilungsverfahren für qualifizierte Mitarbeiter werden künftig ohne die Integration eines Zielvereinbarungssystems kaum noch Akzeptanz finden. Diesen Verfahren gehört die Zukunft. Die Roger / Marco, 05.07.05 INOR 64/91
INOR Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker Wertung der Leistungsziele erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren. Die Beurteilung erfolgt nach folgenden Kriterien: ♦ Das Ziel wurde wesentlich unterschritten (1) ♦ Das Ziel wurde unterschritten (2) ♦ Das Ziel wurde erfüllt (3) ♦ Das Ziel wurde überschritten (4) ♦ Das Ziel wurde wesentlich überschritten (5) Die mathematische Umsetzung von Leistungsbeurteilungsergebnissen auf der Grundlage von Zielvereinbarungen ist problematisch. Mit den Leistungszielen werden nicht alle, sondern nur besonders wichtige Aufgaben quantifiziert und erfasst. Daneben müssen die Mitarbeiter noch viele Routineaufgaben - auch gut - erfüllen, deren Ergebnis ebenfalls in eine Gesamtbeurteilung einfliessen muss. Wie sich nun Zielvereinbarungs- und Routinebereich prozentual aufteilen, wie stark das eine oder andere aufgrund der Bedeutung für die Gesamtarbeit gewichtet werden muss, bedarf einer individuellen Abstimmung. Dabei ist allerdings noch keine Verhaltensbeurteilung berücksichtigt, die auch für das Beurteilungsergebnis relevant ist und quantifiziert werden muss. Diese zusätzlichen Bewertungskriterien geben aber neue Gewichtungsprobleme, die letztlich zusätzlichen Konfliktstoff darstellen. Wir kommen - ob mit oder ohne Zielvereinbarungen - aber nicht umhin, dass überall dort, wo Leistungen erwünscht sind, definiert werden muss, „was eine gute Leistung darstellt“. Anforderungsmerkmale weniger Anforderungsprofil Mitarbeiter-Beurteilung ausgeprägt 1. Ausdrucksvermögen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2. Beharrlichkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3. Belastbarkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4. Einfallsreichtum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5. Einsatzbereitschaft 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6. Mobilität 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7. Initiative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8. Kontaktfreudigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9. Kostenbewusstsein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. kritisches Denken 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11. Loyalität 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12. Menschenführung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 13. Organisationsgeschick 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 14. Sachkenntnisse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15. Selbstvertrauen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 16. Sorgfalt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 17. Teamfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18. Umstellungsfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 19. Anpassungsfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20. Zukunftsorientierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zusammenfassung Roger / Marco, 05.07.05 INOR 65/91 gut ausgeprägt sehr gut hervorstehend weniger ausgeprägt gut ausgeprägt sehr gut hervorstehend
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