L’ETAT DE DROIT

Qui propose le changement ? Répondra-t-il/Répondront-ils des conséquences ?
Souvent, une résistance au changement traduit une opposition à l’idée d’assumer la responsabilité
d’un projet qui a échoué. Cette impulsion est exacerbée lorsque la personne suggérant les
changements est un acteur extérieur ayant peu d’attachement à l’entité faisant l’objet des
changements. Celui-ci ne prendra pas part au sacrifice complet qu’exige le changement.
Quelle est la logique sous-jacente au changement ?
Le bien-fondé du changement a-t-il été établi de manière suffisante ?
Est-il étayé par des preuves ?
La résistance au changement peut également être constatée lorsque les personnes n’ont reçu
aucun renseignement sur la situation pouvant expliquer la nécessité du changement ou sur les
résultats potentiels pouvant en être obtenus. L’intérêt personnel ou les avantages plus vastes n’ont
pas été précisés.
CHAPITRE 5 | ETAT DE DROIT DANS LA PRATIQUE
Comment le changement est-il proposé ?
Communiquer les changements de manière inefficace peut engendrer de la résistance. Les
personnes peuvent être déconcertées par ce que le changement suppose. En ne communiquant
pas efficacement ses arguments, l’agent de changement peut perdre l’appui ou la bonne volonté
des personnes en faveur de la transformation.
Le contexte va-t-il de pair avec le changement envisagé ?
Si le changement n’est pas logique à l’intérieur du système dans lequel il est proposé, il peut alors
se heurter à une résistance importante.
Cette vision est-elle commune ?
Si les multiples protagonistes ne s’approprient pas les changements qui sont en train d’être mis en
œuvre ou dans l’éventualité où ceux-ci sont conduits par une hiérarchie (gestion descendante),
l’agent de changement peut se heurter à une importante résistance de la part de ceux qui ne sont
pas associés au processus de développement.
Quelles sont les expériences antérieures des acteurs compétents en matière de
changements ?
Si les acteurs compétents ont vécu des changements qui se sont mal déroulés dans le passé, ils
peuvent se montrer peu enclins à s’y essayer de nouveau.
Nous instaurons des habitudes dont nous ne sommes pas conscients, notamment lorsqu’il s’agit
de quelque chose d’aussi significatif que le changement. Nous développons des réactions aux
mauvaises expériences et les enterrons profondément (au point souvent que nous ne nous en
souvenons pas). Du seul fait que nous accomplissons certaines choses pour de nombreuses raisons
différentes, nous pouvons être pris au piège par des schémas d’engagements contradictoires
qui se neutralisent et nous ramènent exactement à notre point de départ. À titre d’exemple,
nous pouvons nous engager à changer les méthodes de travail de nos organisations afin de nous
montrer plus inclusifs, mais nous pouvons simultanément prendre l’engagement d’empêcher
toute action (comme le recrutement de nouveaux membres du personnel) ayant une incidence
sur nos postes ou sur nos carrières.
215