Cultuur, gewoon doen! - NSOB

toch een paar mensen opspringen, die zeggen dan daar hebben we wel ideeën over.
Deze mensen benutten en zichtbaar om je heen verzamelen. Mensen met verstand van
zaken die kunnen je helpen.”
In de periode 2007/2008 is het Ondernemingsplan geëvalueerd.
Citaat uit interview: “Bij de evaluatie van het Ondernemingsplan kwam naar voren dat
het gericht beïnvloeden en begeleiden van medewerkers sinds het invoering van het
Ondernemingsplan achterwege is gebleven. Er is te veel aandacht is geschonken aan het
hoger management, er is veel te laat geïnvesteerd in teamleiders.”
Citaat uit interview:“Het Ondernemingsplan kwam wel laat bij medewerker. Dat is
jammer. Daarom is de Agenda 2012 (meer participatief) een heel logisch gevolg.”
Een geïnterviewde is met een camera langs een aantal medewerkers geweest.
Citaat uit interview: “[Ik stelde de] vraag: wat betekent de vernieuwing in je dagelijkse
werk? Dan zitten ze echt vaag te kijken. Dan zegt iemand: “Ik zit bij BIO, daar heb ik wel
eens over betrouwbaar opdrachtgeverschap gehoord. De rest van wat de vernieuwing
inhoudt weet ik niet.” Er was er niet één die daar goed antwoord op kon geven.”
De geïnterviewde heeft deze interviews getoond op een lunch met de DG, directeuren en
alle HID‟en.
Citaat uit interview: “Die zijn zich te pletter geschrokken‟ want die zeggen bij
stafvergaderingen doe ik netjes verslag van wat ik in Directieteam Rijkswaterstaat hoor,
die directeuren vertellen het ook nog een keer aan afdelingshoofden en wat er dan
gebeurd is dus „een hele grote mist‟.”
3.4 Conclusies
De cultuurverandering binnen Rijkswaterstaat is een proces waar, mede met politieke
steun, veel tijd, geld en energie in is gestoken. Het veranderingsproces werd in de top
van de organisatie zo belangrijk geacht dat geen middel onbenut bleef. Toch blijkt uit
interviews dat de focus op de veranderingen bij de medewerkers niet altijd duidelijk was,
met een verlies aan enthousiasme en draagvlak als gevolg. De blauwdruk die het
Ondernemingsplan uitstraalt, komt niet veel verder dan het papier.
Naar de mening van de onderzoekers heeft dit diverse oorzaken. Het proces verliep net
als het werpen van een steen in een vijver. De cultuurverandering verspreide zich eerst
snel binnen een kleine kring en daarna in een trager tempo steeds verder binnen de
organisatie. Dit proces verliep echter niet natuurlijk, waardoor het lang op het niveau van
directeuren en hoger management bleef. Pas bij de Agenda 2012 werd aandacht
geschonken aan het belang van een benadering van onderaf. Het is daarom niet gek dat
de medewerkers op de werkvloer zich in eerste instantie niet betrokken voelden bij de
implementatie van het Ondernemingsplan.
De onderzoekers hebben het gevoel dat de betrokkenheid van de medewerkers niet in
verhouding staat tot de inspanningen die geleverd zijn. Als één van de indicatoren
hiervoor geldt het aantal medewerkers dat de Internetspiegel invult. In 2004 en 2005
gemiddeld 2500 medewerkers en in 2007 circa 5000 medewerkers. In 2007 heeft dus
ongeveer de helft van de medewerkers de enquête ingevuld. De vraag is gerechtvaardigd
of een respons van 50% voldoende representatief is voor de cultuurverandering bij de
medewerkers.
Ook ontbreekt volgens de onderzoekers de samenhang in de vele verschillende ambities
en instrumenten. Er is bovendien onduidelijkheid over de soort van verandering. Is dit nu
een reorganisatie met een cultuursausje of een cultuurverandering met organisatorische
gevolgen?
26