Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Citaat uit interview: “De highlights uit de schriftjes zijn: veel aandacht voor control en
bureaucratie, mensen zitten teveel op een eilandje, het is moeilijk om de weg te vinden
in de organisatie. Daar tegenover staat: hartelijke organisatie, gastvrij, mensgericht,
leuke collega‟s, er wordt keihard gewerkt.”
Deze cultuurtyperingen behoren tot de -grotendeel onbewuste- vanzelfsprekendheden in
de organisatie.
Cultuurmetingen
De constatering bij het cultuuronderzoek dat de huidige cultuur vrijwel gelijk wordt
ervaren met die in 2007 - organisatie- en mensgericht - lijkt er op te wijzen dat er in de
diepliggende laag in de basisassumpties niet veel veranderd is. Zoals een van de
respondenten aangeeft, is de periode tussen medio 2007 en medio 2009 bestuurlijk en
organisatorisch onrustig geweest en was er niet of nauwelijks ruimte voor
cultuurverandering. Mogelijk hebben medewerkers in deze periode vastgehouden aan
onbewuste vanzelfsprekendheden.
4.3 Belevingen in de organisatie
De belevingen zijn de verhalen die de spanningen en tegenstellingen belichamen die
actoren ervaren in de organisatieverandering. De ervaringen zijn soms conform het
officiële hoofdverhaal, dan weer in tegenspraak. Sommige worden bewust gecreëerd
bijvoorbeeld om het hoofdverhaal te ontzenuwen, andere verhalen ontstaan spontaan.
Wij hebben uit de interviews de relevante belevingen genoteerd en gecategoriseerd.
Wie wil dit nou echt?
In de organisatie is een duidelijk tegenverhaal aanwezig. Het tegenverhaal bevat
verschillende duidingen over de urgentie en aard van de organisatie- en
cultuurverandering. De provinciesecretaris heeft de veranderende eisen vanuit de
maatschappij op de organisatie gelegd en daaruit zijn conclusies getrokken.
Citaat uit interview: “Nee, er was geen politieke oorzaak. […] Het was een intrinsieke
behoefte om de organisatie niet te veronachtzamen, eigenlijk te investeren in je eigen
instrumentarium. Weet je wat ik zag, er waren vijf directeuren van diensten die veel te
zeggen hadden in eigen diensten. […] Nou, die directeuren hadden in hun dienst alles
voor elkaar maar samen hadden we niet de organisatie in beeld. Dat was voor mij echt
het grootste punt want dingen als overhead, dienstverlening kon je moeilijk
concernmatig regelen. Dus was er urgentie? Er was wel urgentie in die zin dat iedereen
het een beetje op zijn eigen manier deed, maar je had geen concernsturing.”
Door het ontbreken van deze externe druk was het moeilijk om de urgentie duidelijk te
maken. De vraag uit een van de interviews was: “Wie wil dit nou echt?”
Bovenstaand beeld komt terug in een ander interview.
Citaat uit interview: “Gaandeweg in dat traject bleek dat de toenmalige structuur
blokkerend was voor de doelen die men wilde realiseren. Toen was er dus een
structuurverandering nodig. Zo is het nooit begonnen. Ik zie de kanteling als een
„uitstapje‟ uit het proces van organisatie ontwikkeling, om de structuur even te regelen,
om daarna weer terug te keren in het proces. Organisatieontwikkeling is voor mij het
hoogste niveau, daaronder zit de structuurverandering, cultuurverandering,
werkprocesverandering en verandering van fysieke werkomgeving. Dit zijn voor mij
allemaal bijdragen, uitingsmogelijkheden om die organisatieontwikkeldoelen vorm te
geven.”
37