Cultuur, gewoon doen! - NSOB

verandering: het Ondernemingsplan. verhalen over het proces waarlangs het
ideaalbeeld kan worden bereikt.
Zwanger van de symboliek, enorme impact. Zo nu en dan het kussen opschudden, het is
Slecht imago door Bouwfraudeaffaire en dat belangrijk dat een organisatie in beweging
raakte de trotse Rijkswaterstaters diep in het blijft, in staat is om flexibel te bewegen in een
hart.
veranderende omgeving.
Pijn in verhaallijn duidelijk zichtbaar en Pijn in verhaallijn niet voelbaar voor
voelbaar voor medewerkers.
medewerkers. Gericht op
samenwerking/betere producten/
bestuurssensitiviteit. Kan altijd beter, minder
grote impact. Kan niemand op tegen zijn.
Top-down positionering van de verandering, Organische positionering van de verandering,
mede vormgeven door cultuur.
mensen stimuleren en inspireren
concerndirectie kenmerkt zich door
vertrouwen, verbindend leiderschap,
samenwerken.
Sterk sturend bestuur, heldere meetbare Aanbod gestuurd, open doelen, weinig dwang
doelen, meer verplichtend, controle en
vanuit concerndirectie, vrijblijvend, minder
sturing.
controle en sturing.
Twee grote plannen (Ondernemingsplan en Meerdere notities met verschillende titels en
Agenda 2012) en eenduidigheid in
taalgebruik.
verschillend taalgebruik.
De verhaallijnen van de cultuurverandering binnen Rijkswaterstaat en de provincie
Utrecht vormen een belangrijke legitimering van de veranderingen. Beide verhalen
starten vanuit dezelfde context. Ze zien een verandering in de samenleving en het
bestuurlijk bestel waardoor de organisatie moet veranderen. In de startdocumenten
worden grote woorden als publieksgericht netwerkmanagement, integraliteit,
klantgerichtheid, markt tenzij, gebruikt.
Bij Rijkswaterstaat begint het verhaal in 2003, kent het zijn oorsprong in de politiek en
krijgt het een New Public Management vertaling bij het bestuur. Bij de provincie begint
het verhaal in 2006 en kent het verhaal zijn oorsprong in één persoon, die een duidelijke
toekomstvisie neerlegt. De politiek ondersteunde dit wel, maar was zeker niet leidend.
Een duidelijk verschil tekent zich af bij de vertaling van het verhaal in acties. Daar waar
bij Rijkswaterstaat een planmatige, technocratische, blauwdrukachtige uitwerking van
het verhaal werd neergelegd (het Ondernemingsplan), zocht de provincie al werkende
weg mogelijkheden en kansen om het verhaal onder de aandacht te brengen. Bij
Rijkswaterstaat was er een top-down positionering met een sterk sturend bestuur en
heldere, meetbare doelen en stevig en eenduidig taalgebruik. Bij de provincie Utrecht
was het een meer organische positionering met weinig dwang vanuit de directie en
meerdere open doelen en wisselend taalgebruik. De veranderingen bij Rijkswaterstaat
kunnen getypeerd worden als planmatig, doelgericht en top-down en die bij de provincie
Utrecht als incrementeel, doelzoekend en participatief. Veenswijk (2006) duidt dit
verschil aan als een verschil tussen respectievelijk een inhoudelijk gestuurde narrative of
change en een procesgerichte narrative of change. Bij Rijkswaterstaat leidde de
uitwerking tot een zeer intensief cultuurveranderingsprogramma, zonder de
organisatiestructuur drastisch aan te passen. Vanuit de politiek lag er echter wel de
opdracht om kleiner, goedkoper, efficiënter te gaan werken en zijn er in de praktijk
kleine en grote structuurveranderingen geweest. Ook heeft de organisatie afscheid
genomen van ca. 2500 medewerkers. Bij de provincie Utrecht ontstond gaandeweg de
notie dat een grootschalige structuurverandering noodzakelijk was om de cultuur te
veranderen. Bij de provincie Utrecht is ingezet op een organisatieontwikkeltraject met
een structuurverandering en cultuurverandering als één van de zes doelen. De omvang
van de organisatie is gelijk gebleven.
Bij de provincie Utrecht werd voor de aanzet tot de structuurverandering een extern
bureau ingeschakeld, voor de cultuurverandering niet. Bij Rijkswaterstaat werd voor de
43