Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Bij de analyse en vergelijking van de trajecten kan worden geconcludeerd dat
cultuurveranderingen, organisatieveranderingen en strategieveranderingen geen duidelijk
te onderscheiden veranderingen zijn. Organisatieveranderingen leiden tot
cultuurveranderingen en andersom. Cultuurverandering leidt tot een strategieverandering
en andersom. Het inzicht van Bate (2002) dat cultuur =organisatie=strategie wordt door
dit onderzoek bevestigd. De volgordelijkheid van deze veranderingen hebben geen
invloed op de mate en snelheid van veranderingen in de cultuur. Een aantal andere
aspecten heeft dat wel.
Allereerst datgene, dat overheidsorganisaties uniek maakt: de binding met de politiek.
De mate van politieke urgentie en ondersteuning van de verandering speelt een grote rol
in de mate en snelheid van verandering in cultuur. De politieke factor kan een
versnellende of juist afremmende werking hebben op cultuurverandering. Bij
Rijkswaterstaat als uitvoerende overheidsorganisatie staat de politiek verder van de
dagelijkse praktijk dan bij de provincie Utrecht als politiek-bestuurlijke organisatie. Deze
laatste wordt gekenmerkt door een sterke aanwezigheid van de politiek waardoor er een
dubbele sturing binnen deze organisaties ontstaat. Juist voor een politiek-bestuurlijke
organisatie is politieke steun zeer belangrijk bij het welslagen van een
organisatieontwikkeling. Waar die politieke urgentie bij Rijkswaterstaat aanwezig was,
ontbrak die bij de provincie Utrecht.
Ten tweede is de al aanwezige cultuur en visie van een krachtige leider bij de
veranderingen bepalend voor de manier waarop deze verandering wordt ingezet en hoe
deze wordt beleefd binnen de organisatie. In de onderzochte organisaties geeft een topdown
benadering een grotere dynamiek en snelheid dan een bottom-up, organische
benadering. De top-down benadering bij Rijkswaterstaat is vanuit een stappenplan van
Kotter en Cohen (2002) opgesteld. Het idee is hierbij geweest om via strategie, visie en
korte termijn successen de gewenste cultuurverandering gevoeld en verinnerlijkt wordt.
Wij concluderen dat dit stappenplan vooral uitgesproken waarden heeft beïnvloed. Sterk
management kan deze waarden, net zoals structuur, beïnvloeden. Houding en gedrag op
basis van onuitgesproken waarden zijn lastig te beïnvloeden. Autonome of externe
ontwikkelingen zoals Bouwfraudeaffaire of discussies over het bestaansrecht van
provincies leiden tot veranderingen in uitgesproken waarden die ook los van bewust
ingezette cultuurveranderingstrajecten in de organisatie doorgewerkt zouden hebben.
Deze ontwikkelingen zijn een vehikel om houding en gedrag te beïnvloeden. Een
voorbeeld is inzetten op het „elkaar aanspreken‟ bij Rijkswaterstaat.
Ten derde kan een conclusie worden getrokken over de beïnvloedbaarheid van zaken. Bij
zowel Rijkswaterstaat als de provincie Utrecht is gebleken dat de structuur van beide
organisaties relatief makkelijk beïnvloedbaar zijn. Veel moeilijker is de verandering van
houding en gedrag gebleken. Aanspreken op gedrag gebeurt wel meer. Dit vraagt ook
ander gedrag van degene die wordt aangesproken (zowel van medewerkers als
leidinggevenden). Deze andere werkwijze is ook nodig bij publieksgericht werken. De
laatste twee zaken zijn nog volop in beweging.
Tot slot kan geconcludeerd worden dat cultuurveranderingen nooit af zijn. Er is geen
eindpunt, waarop de doelen gehaald worden. De doelen verschuiven of worden
geherformuleerd tijdens het proces en zijn in die zin in beweging. Het is een gegeven dat
de cultuur van een overheidsorganisatie zich constant zal ontwikkelen, in afstemming
met de ontwikkelingen van de samenleving
49