Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Vanuit de directie en projectleiding was er nagenoeg geen centrale sturing op de vorm of
inhoud van de organisatie- en ontwikkelplannen.
Citaat uit interview: “De directie vond dat helemaal prima, je mocht het zelf inrichten in
een organisatieplan en een ontwikkelplan. We werden daarin niet gestuurd. Het werd ook
niet afgestemd tussen de afdelingsmanagers. Iedere afdeling deed het op zijn eigen
manier.”
Het college van Gedeputeerde Staten ondersteunde de OinO-doelen wel, maar was niet
actief sturend. Gedeputeerde Staten waren wel tevreden met de oude dienstenstructuur,
dit sloot goed aan op de aanwezige bestuurscultuur. Na de kanteling in 2007 trad in de
zomer een nieuw college aan. Dit college trof een organisatie aan, die vooral met zichzelf
bezig was, een organisatie die bezig was te overleven. Maar het nieuwe college was net
aangetreden en vol ambities.
Citaat uit interview: “Het college had de neiging om zich tegen alles van het oude college
af te zetten. Ze hadden een enorme ambitie, er moest 400 miljoen geïnvesteerd worden,
er moest een samenwerkingsagenda komen. Mensen renden zich helemaal suf, van hot
naar her. Dan kan je wel met cultuur aankomen, maar daar was helemaal geen ruimte
voor. Ook als ik aan mezelf terugdenk in dat eerste jaar, dat was vooral overleven. Nu
klimmen we weer omhoog. Toen kwam er ook nog een politieke crisis. Pas een half jaar
heb ik het idee dat de afdelingen echt staan, de managers zijn in positie, de directie
heeft z‟n draai gevonden, Gedeputeerde Staten hebben weer rust.”
De verandering legde een enorme druk op de organisatie. Toen in de zomer van 2008 de
situatie in de organisatie weer stabiel was, ontstond er bestuurcrisis over het aantal te
bouwen woningen in polder Rijnenburg. De bestuurscrisis duurde tot eind september
2008. Door de wisseling van twee nieuwe gedeputeerden en politieke partijen ontstond
er een nieuw evenwicht. Ook is afgesproken om de bestuurscultuur tussen Gedeputeerde
Staten en Provinciale Staten te verbeteren.
Citaat uit interview: “Ik ben zelf een poosje weggeweest. Augustus tot november 2007.
Ik trof bij terugkomst een organisatie aan die nog steeds in verwarring was. Dat was
opvallend. Deze verwarring was jammer als start. Dat gaf een verkeerd beeld bij de
nieuwe bestuurders over hoe de organisatie draait. Het heeft meer dan een jaar geduurd
voordat de organisatie weer soepel draaide. De bestuurscrisis kwam in 2008, september
2008 was er weer een college, daarna ging het een stuk beter op de werkvloer.”
Het verhaal Overleven in de chaos leeft sterk bij de medewerkers in de organisatie die
met veel veranderingen, wensen en eisen tegelijk werden geconfronteerd. Zowel de
leidinggevenden als de medewerkers waren bezig te overleven. Men probeerde zowel de
dagelijkse werkzaamheden goed te doen als invulling te geven aan de ambities van het
nieuwe college. Omdat veel leidinggevenden (afdelingsmanagers) op een nieuwe plek
zaten of voor het eerst leiding gingen geven (teamleiders), was er ook veel aandacht en
tijd nodig om ofwel de inhoud te leren kennen ofwel het leiding geven te ontwikkelen.
Wij doen niets aan cultuur
Eén van de nieuwe directeuren was geselecteerd op haar ervaring met
veranderprocessen, organisatieontwikkeling en zij kreeg dit dus ook in haar portefeuille.
Toen zij aantrad lag er nog het idee om, na de kanteling, een grootschalig
cultuurprogramma door te voeren.
Citaat uit interview: “Ik ben pas bij de kanteling gekomen, heb wel een analyse en
beelden bij datgene dat ervoor was, maar ik ben pas op 1 april 2007 begonnen. […]
Bizarre situatie. De oude directie had geen commitment en er was nog geen nieuwe
directie. Herman was alleen. Die heeft dat met al zijn energie volbracht. Wij startten bleu
en blanco.”
39