Cultuur, gewoon doen! - NSOB

4. Provincie Utrecht: Organisatie in Ontwikkeling
4.1 Verhaallijn van de verandering
In mei 2006 schrijft de provinciesecretaris, Herman Sietsma een notitie over de
provinciale organisatie Vooruitgang door Beweging - naar een effectieve en flexibele
provinciale organisatie. Hij schrijft in deze notitie:
De nieuwe organisatiestructuur moet de gewenste cultuurverandering ondersteunen. Ook
tijdens de structuurverandering dient hiervoor al ruimte aanwezig te zijn. In de literatuur
wordt breed gedeeld dat veranderingen in veel gevallen niet het beoogde resultaat
opleveren. Dit wordt met name veroorzaakt door een top-down ontwikkelen en
implementeren van een nieuwe structuur, waarbij op een moment de beweging van „oud‟
naar „nieuw‟ wordt gemaakt. In die aanpak hebben medewerkers zich de doelen van de
verandering onvoldoende eigen gemaakt en de verandering leidt bij hen niet tot een
andere manier van werken.
In het voorgestelde veranderingstraject is cultuurverandering een belangrijke drijfveer,
waarbij de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatieontwikkeling een
kritische succesfactor is. We doen dit door betrokken managers en medewerkers een rol
te geven bij de invulling en detaillering van de nieuwe organisatie-eenheden. Op basis
van een fasering worden mijlpalen benoemd en tijdens de fases worden de betrokkenen
uitgenodigd mee richting te geven aan de structuurontwikkeling onder centrale regie. De
fasering is gericht op een kanteling van de oude naar de nieuwe hoofdstructuur op 1 april
2007. Op dat moment zijn de nieuwe organisatie-eenheden ingericht op taken, functie en
formatieomvang. Vanaf dat moment vindt een verdere kwaliteitsontwikkeling plaats. De
cultuurverandering en kwaliteitsverbetering worden aansluitend verder opgepakt in de
nieuwe eenheden.
Deze notitie van Herman Sietsma markeert het begin van Organisatie in Ontwikkeling
(OinO). Het is een proces waarin de organisatieontwikkeling en de bijbehorende
cultuurverandering vorm krijgt. Hij schetst het gewenste proces bij de
structuurverandering waarin medewerkers betrokken zijn. Cultuurverandering en
kwaliteitsverbetering moet volgen uit en na de structuurverandering. Van een
dienstenmodel met vijf diensten met een hoge mate van autonomie en ongeveer 40
sectoren gericht op beleidsdomeinen verandert de organisatie naar een directiemodel
met concernsturing.
De voornaamste aanleiding voor de reorganisatie vormen volgens de provinciesecretaris
de veranderingen in de maatschappij, waardoor de overheid steeds meer te maken heeft
met complexe vraagstukken en projecten waar interdisciplinaire samenwerking een
voorwaarde is. In de notitie staat dat een moderne overheidsorganisatie behalve
betrouwbaar ook aantoonbaar effectief, efficiënt, klantgericht en wendbaar moet zijn.
Een moderne overheidsorganisatie moet gericht zijn op haar maatschappelijke opgaven
en moet in staat zijn haar prestaties zichtbaar te maken.
Organisatie in Ontwikkeling heeft tot doel de provinciale organisatie effectiever en
efficiënter te maken en de verkokering te doorbreken. Zo zou er een organisatie moeten
ontstaan die permanent in ontwikkeling is.
Belangrijk is dat de structuurverandering die Organisatie in Ontwikkeling voorstaat niet
een doel op zich is. Het is een middel om de interne samenwerking en organisatorische
flexibiliteit te faciliteren en de sturing op bedrijfsvoering en resultaten te verbeteren. De
zes doelen, zoals gesteld in het programma Organisatie in Ontwikkeling, zijn:
1. De externe oriëntatie, innovatie en klantgerichtheid bevorderen;
2. De interne samenwerking en organisatorische flexibiliteit faciliteren;
3. De professionaliteit en toewijding van medewerkers beter tot hun recht laten
komen;
28